课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”训练手段，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(280元*3)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程长度及人数限定：
5+7天，每天6小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，通常限人数不超过40人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
详细课程大纲(第一期)：
[第一期共5天，其中：现场调研1天,课程调整与定制1天，现场授课3天，合计5天课酬。]
研发项目坏境与组织架构影响，研发管理体系再造
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l方法讲解和案例研讨 （D1上午） |
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研发项目面临的四种挑战 研发项目和生产制造的各自重点 研发项目过程管理与绩效管理的相互促进 PMI五大过程组和九大技能领域 专项工作：范围、进度、成本、质量 专项工作：风险、人员、沟通、采购 不同组织架构对研发项目绩效的影响 职能型 矩阵型 项目型 项目组织架构的重新设计 以项目为导向的职能划分 矩阵如何扬长避短 如何规避双头及多头管理的弊端 项目负责人的权威强化 Utilization产出率考核法 控制到时间还是控制到成本 如何让研发人员自发工作 如何让自报工时受到制约 工时与费率设计 管理高层在研发项目中该做哪些事 BSC的核心指标和自我对照 财务及投入产出 客户 流程 学习与成长 PMO的构建和作为 |
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案例研讨 |
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贵公司研发坏境分析 贵公司研发组织架构分析 财富百强企业的Utilization考核体系 IBM的三维矩阵管理 |
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l行动学习（D1下午） |
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贵公司研发组织架构再设计 研发技术中心级的绩效体系设计 |
研发项目绩效的考核机制、绩效指标和工具模板
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l方法讲解和案例研讨 （D2上午） |
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研发项目的考核机制 目标设定 计划的可行性 执行与控制 收尾与评估 研发项目目标的设定工具：SMART 明确具体 可衡量 责权对称 合理与关联 时限性 9-key模板：研发项目的绩效考核 任务范围 工作进度 成本控制 质量保证 团队状态 风险制约 组织收益 外包管控 干系人斡旋 EVM：挣值法管理工具 计划价值PV 实现价值EV 实际开销AC 如何用挣值法审核项目绩效 BAC ETC EAC SPI CPI |
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案例研讨 |
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贵公司研发项目报告分析 端到端审计 从7-key到9key |
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l行动学习（D2上午） |
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贵公司研发项目的key指标设计 贵公司研发项目的审核机制 EMV演练 |
研发人员的技能与素质要求、绩效指标和考核方法
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l方法讲解和案例研讨 （D2下午） |
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研发项目人力资源管理的四个重点 用人要有计划 人员取之有道 团队共同发展 考核推动绩效 研发项目经理的素质、角色和职责 善于领导团队、激励员工 干系人工作协调和问题解决 诚实敬业，做出业绩 研发人员的能力要求和职责 专业和技术能力 团队协作和人际沟通 主动负责，高效执行 研发项目岗位分析模板：RAM 即时考核工具：一纸鉴定法 评估和奖励 研发团队的管理 形成 振荡 规范 高产 |
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案例研讨 |
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谁是最佳项目经理 PBC：财富百强企业研发人员的绩效考评 |
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l行动学习（D2下午） |
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贵公司研发项目经理素质能力模板设计 贵公司研发人员的考核指标设计 |
研发项目整体管理的高效推进流程与最佳实践案例：启动、计划、执行、控制和收结
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l方法讲解和案例研讨 （D3上午） |
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项目管理管什么、不管什么？ 项目整体管理与各专项工作的交叉 做项目不能头痛医头脚痛医脚 启动项目：良好开端是成功的一半 制定项目目标 利用项目章程分清责权利 识别干系人 管理层重视与授权到位 如何制定项目计划 计划包含哪些要素 一切源自WBS 天不怕地不怕就怕遗漏 计划与变化 项目实施的关键——执行力 项目实施的工作重点 执行到位：既要硬技能又要软技能 个人靠工具，团队靠流程 不能令行禁止，再好的流程也没用 强有力的项目控制 项目控制的六大关键任务 变更是控制的最大难题 高手是如何平衡各方诉求的 四种变更情景 两步控制技巧 成功的项目收结 收尾工作从哪一天开始 要想顺利验收就得讲究策略 成败原因总结和项目评估 双赢收尾，经验传承 项目集和项目组合管理思路 可行性决策，多项目取舍 协调管理，降本增效 在项目的不同生命周期从容周旋 |
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案例研讨 |
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立项，从犹豫到重视 中国人骨子里重视计划吗 竞争对手居然比我们快了两个月！ 方案我有三个，出牌不按常理 关键时刻有人撂挑子 |
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l行动学习（D3下午） |
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为贵公司研发项目制定整体计划模板 为贵公司制定研发项目控制流程 项目临近结束，客户居然说要变 |
建议尽快安排的后续培训内容（第二期，7天授课）
研发项目全过程管理与高效推进方法
项目任务分解和范围管理：需求分析、WBS工作切分和任务范围控制
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最最令项目经理头疼的问题是什么？ 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 识别用户需求，明确任务范围 模糊的设想 工作的基准 容易混淆的除外 任务的交付件 需求收集、工作定义的工具 引导式需求研讨会 闭门造车与群策群力 原型法和标杆法 Delphi技术 工程设计和产品设计的方法 |
不懂WBS = 不懂项目管理 WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮 开发WBS的方法和技巧 第二层如何划分模块 对所有工作精准分解 把握工作包的5个要素 7层次和80小时原则 验收标准放在哪里最有效 项目工作范围和任务变更的控制技巧 看清范围蔓延的危害在哪里 懂得什么该做，更懂得什么不该做 让领导和同事同自己默契的秘诀 如何使客户心甘情愿为你签字 |
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l案例研讨 | |
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高手设计的不是客户想要的 谁敢承接鸟巢工程 |
西门子经理用WBS破解难题 让供应商服你 |
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l互动实践 | |
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为你的项目开发一个到位的WBS |
从第二层为项目任务分类 |
项目时间管理和进度控制：进度制定、关键路径、节点掌控、项目进程协调
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世界上能按时完成的项目百分比是多少？ 确定项目任务依赖关系 用PERT技术估算工期 用6 Sigma方法优化工期 早开始、晚开始，又怎么样 用网络图技术开发项目进度 前导图与箭线图 条件图 开发前导图的秘诀详解 正推法 反推法 定位关键路径 我们要的是最紧凑的进度 |
在关键路径上如何重点安排资源 如何减少非关键路径松动时间 如何抓大放小，提高工作效率 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 关键节点的设置和把控 用MS Project形成报表、沟通进展 项目进程跟踪和变更控制 并发工程、快速跟踪与赶工 化解来自市场或管理层的时间压力 多项目资源冲突和资源平衡技巧 如何处理不同优先级的工作 要不要提前 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
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l案例研讨 | |
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当领导提出不可能的任务截至日期 韦尔奇在费城召集GE项目大会 |
客户强烈要求再加快一天 意大利供应商说可以帮你提前 |
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l互动实践 | |
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为你的项目编制进度计划 |
开发前导图，抓住关键路径 |
项目成本管理：投资分析、费用预算和成本控制
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项目投资分析和财务决策 产品定价、工程造价应考虑哪些因素 项目概算与项目预算有何区别 不同项目、不同阶段，不同估算精度 实用估算方法和技巧 类推比较和定额测算 供应商投标法 专家判断和Delphi技术 重视工时费率，考核成本绩效 Duration Availability Utilization |
不实估算防范技巧 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 项目跟踪和控制的有力工具：挣值法 计划价值PV 实现价值EV 实际开销AC 项目成本控制技巧 如何预留应急储备金 D2P还是D2C 防止边际效益递减 定期财务审查和趋势分析 成本驱动 |
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l案例研讨 | |
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基于成本和产出率的项目跟踪及考核 办公室搬迁项目的估算失误 |
大师级高手的不可预见费用预留 比尔盖茨会为10美金停车费徘徊吗？ |
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l互动实践 | |
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为你的项目制定预算 |
挣值计算实战演练 |
项目质量管理：质量等级、过程控制、缺陷消除和持续改进
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项目质量：满足还是超过？ VOC——项目需要哪种质量？ 魅力质量 线性质量 理所当然质量 质量的过程控制 如何制定项目质量计划 靠预防还是靠检查？ 质量缺陷，责任在上还是在下 QA是朋友还是敌人？ 质量是有代价的，也可以是免费的 预防成本和评估成本 缺陷成本和测试成本 |
质量控制的工具和技巧 样本检测 20-80原则 鱼翅图 准时化和零库存 七点原则 质量功能部署QFD 缺陷等级、问题可控性及解决办法 利用质量管理提升项目成功率 TQC——全面质量管理 标杆管理 6 Sigma管理 连续改进 |
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l案例研讨 | |
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我倒，我真的倒了 GE公司的6 Sigma管理 |
业界领袖正在使用的5级QA体系 客户服务中心的宕机事件 |
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l互动实践 | |
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拿你的项目质量问题开刀 |
红豆实验 |
项目沟通管理：人际沟通、项目审查、跨部门工作协调、利益相关者管控
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沟通好坏决定项目成败 掌握项目环境下的沟通方式 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 项目经理在沟通中的角色定位 项目沟通要先制定计划 理顺汇报关系 发布项目信息要讲究策略 倡导及时、坦诚的信息流通 整肃沟通中的10种不良习惯 先进的项目审查机制与审查工具 EMV Seven Keys 项目审查技巧 重点关注哪几个关键绩效指标 泛泛询问vs深度质询 端到端：自查和互查 如何检查下属的工作 如何向上司或客户汇报 |
跨部门工作协调和冲突解决 Johari窗口工具：冲突根源分析 项目不同阶段冲突强度比较 5种冲突管控对策 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 积极倾听：复述和改述 有效表达：对事不对人 恰当反馈：正反和修正 换位思考：同理心妙用 项目干系人的协调、利用与管控 项目各方干系人识别 关系与利益分析矩阵 SEM工具：干系人介入与利用 对干系人施加影响和控制 项目会议管理技巧 如何使议程紧凑 如何让方案陈述更有吸引力 如何说服旁人、如何避免问题扯皮 如何让会议纪要发挥最大效力 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
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l案例研讨 | |
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普华永道的7－key项目报告 我的投诉和前者一样 |
现在说得轻巧，当时你在哪里 临走时，PM移交了四个问题 |
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l互动实践 | |
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对你手头的项目进行端到端审计 |
A4纸的不同结局 |
项目风险管理：可行性决策、风险评估、防范措施和风险连续监控
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项目风险：是威胁，也是机会 项目可行性决策 可行性与可批性 机会成本和沉没成本 SWOT技术 决策树和决策心理 如何识别项目风险 已知风险和未知风险 内部风险和外部风险 投机风险与纯粹风险 风险的定性分析与定量分析 概率和影响矩阵 EMV技术和Pareto排序 风险等级的划分技巧 |
人的风险态度对项目效用的影响 五大风险响应对策 规避 容忍 解缓 转移 储备 风险的监控 建立风险日志 技术类风险应对 时间类风险处置 经费类风险预留 人员风险防范 用风险管理告别危机管理 |
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l案例研讨 | |
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DCS：风险等级为9的知名重点项目 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 |
看上去很美 项目管理业界老大的风险管控体系 |
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l互动实践 | |
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为你的项目识别风险、开发防范措施 |
赌一把 |
项目采购管理：招投标、供应商管理及谈判技巧
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采购决策：外包、引进、还是自主研发？ 如何制定采购计划 如何计算物料采购批量 招投标管理 如何准备招投标文件 如何询价和报价 国际竞争性招标ICB基本程序 国内竞争性招标NCB基本程序 项目合同管理 商务合同和技术合同的区别 如何撰写SOW 三种主要的合同类型及其计算 不同形式合同的风险评估 索赔处理 |
项目谈判技巧 放弃事先准备，等于谈判自杀 选择天时地利 善用高人上策 如何识破对手的鬼蜮伎俩 适当使用手腕 签署双赢合同 供应商管理技巧 如何选择下包 如何跟踪下包的项目进度 如何考核下包工作绩效 如何验收下包的交付物 合同款支付技巧 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 |
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l案例研讨 | |
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让甲方都乐意使用的乙方合同版本 两毛五分钱导致一亿元标的流产 |
PIA的合同陷阱和多下包管理 令人震惊的日商项目谈判情报刺探 |
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l互动实践 | |
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对你的项目进行实战招投标 |
冲突性谈判：你我都需要这笔钱 |
项目干系人管理：干系人的介入与冲突管理，对干系人的借力、影响和控制
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干系人：利益攸关的项目各方 如何识别干系人 正能量干系人 负能量干系人 墙头草干系人 干系人作用分析 权力与兴趣矩阵 兴趣与介入矩阵 介入与影响矩阵 制定干系人管理对策 干系人介入管理 五种介入程度 当前介入和期望介入 工具：SEAM表单 如何借力干系人 |
如何与项目各方有效沟通 招览 推送 互动 如何处理人际关系、协调工作 建立信任 积极倾听 解决冲突 克服变革阻力 如何对干系人施加影响和控制 针对目标，促成一致 影响相关者支持项目 通过谈判满足各方需求 追求双赢结局 修正组织行为，接受项目结果 |
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l案例研讨 | |
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寻找立场背后的利益 各有算盘的下包与供应商 巧妙借力，四两拨千斤 |
用解决问题的方法建立信任 Johari窗口和冲突控制 项目有难，全球支持 |
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l互动实践 | |
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为你的项目识别干系人、制定介入策略 |
多轮囚徒困境 |
