课程目标：
全面介绍国际领先的研发项目管理体系及行业准则，揭示当今业界领袖的相应业务流程，推介经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板，重点讲授如何进行研发项目的立项、计划、执行、控制和收尾活动，循序讲解研发项目的产品定义、研发项目可行性及风险评估、项目目标与产品范围的设定、工作任务分解、进度计划编制、项目时间控制、项目预算及成本控制、项目人力资源的配置、研发外包和采购管理、开发过程中的质量管理和风险连续管控、研发项目的审核与推进、项目变更管理等，并深度剖析项目组织架构、绩效考核机制、研发团队组建方法、研发人员管理技巧、研发项目跨部门沟通和工作协调、项目利害关系人管理等方法、流程和技巧。
课程收益：
通过高互动、多案例、沙盘模拟式的实战封闭集训，提高个人或组织的项目管理技能和层次，帮助组织建立先进的项目管理体系，提升企业的研发决策水平、市场需求的理解和转换能力、产品设计能力和开发能力、项目资源配置和资源利用效率、客户管理能力、以及项目常规工作的计划执行控制能力，使企业获得一种适合自身发展、世界领先的管理流程参照系。
课程长度、人数限定及反馈评分：
9天，计6*9＝54小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。
作为沙盘模拟式培训，本课程必须采用专用的培训互动物品，请培训组织单位做好预算180*4元。此外，讲台必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程对象：
总经理，总监，部门经理，项目经理，产品研发经理，工程经理，质量经理，人事经理，采购经理，以及对项目管理感兴趣的各界人士。
本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。
参考书目：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
课程详细内容一览：
研发项目管理标杆流程与最佳实践：立项、计划、实施、控制和收结
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厘清对于项目的含糊认识 研发项目面临的四种挑战 生产运作和产品开发(NPD)的区别 项目管理管什么、不管什么？ 国际领先的项目管理标杆流程 PMI五大过程组和九大技能领域 专项工作：范围、进度、成本、质量 专项工作：风险、人员、沟通、采购 整体管理与各专项工作的交叉 做项目不能头痛医头脚痛医脚 启动项目：良好开端是成功的一半 制定项目目标 利用项目章程分清责权利 识别干系人 管理层重视与授权到位 如何制定项目计划 计划包含哪些要素 一切源自WBS 天不怕地不怕就怕遗漏 计划与变化 |
项目实施的关键——执行力 项目实施的工作重点 执行到位：既要硬技能又要软技能 个人靠工具，团队靠流程 不能令行禁止，再好的流程也没用 强有力的项目控制 项目控制的关键任务 项目平衡三角形 变更是控制的最大难题 四种变更情景 两步控制技巧 成功的项目收结 收尾工作从哪一天开始 要想顺利验收就得讲究策略 成败原因总结和项目评估 双赢收尾，知识传承 项目集和项目组合管理思路 可行性决策，多项目取舍 协调管理，降本增效 在项目的不同生命周期从容周旋 |
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l案例研讨 | |
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新品开发立项，从犹豫到重视 中国人骨子里重视计划吗 竞争对手产品上市比我们快了两个月！ |
方案我有三个，出牌不按常理 关键时刻有人撂挑子 |
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l互动实践 | |
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为你的项目制定整体计划书 |
项目临近结束，客户居然说要变 |
研发项目产品定义和任务管理——需求分析、产品定义、工作分解和范围控制
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产品的生命周期 从市场到产品，从需求到设计 多产品立项筛选 冒泡法 权重法 如何清晰定义产品 模糊的设想 产品的基准 容易混淆的除外 研发的交付件 产品功能取舍：Delphi技术 |
WBS工具：把产品定义转化为项目任务 开发WBS的技巧 7层次和80小时原则 把握工作包的4个要素 验收标准放在哪里最有效 项目工作范围和任务变更的控制技巧 用户或管理层为什么老是在变 看清范围蔓延的危害在哪里 懂得什么该做，更懂得什么不该做 让领导和同事同自己默契的秘诀 如何使客户心甘情愿为你签字 |
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l案例研讨 | |
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高手设计的不是客户想要的 识别客户软性需求，定义产品功能 体验、体验、再体验 |
西门子经理用WBS破解技术难题 Johnson系列产品开发的多项目管理 让供应商服你 |
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l互动实践 | |
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为自己的项目开发一个实用的WBS |
从第二层为项目任务分类 |
研发项目进度控制——进度制定、关键路径、节点掌控、研发进程协调
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世界上能按时完成的项目百分比是多少 确定研发项目任务依赖关系 用PERT技术估算工期 用6 Sigma方法优化工期 用网络图技术开发项目进度 前导图 箭线图 条件图 开发前导图的秘诀详解 正推法 反推法 定位关键路径 |
在关键路径上如何重点安排资源 如何减少非关键路径松动时间 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 用MS Project形成报表、沟通进展 关键节点的设置和把控 研发项目进程跟踪和变更控制 项目实施中，何时最容易产生冲突 并发工程、快速跟踪与赶工 化解来自市场或管理层的时间压力 多项目资源冲突和资源平衡技巧 要不要提前 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
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l案例研讨 | |
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从串行研发到并行研发 客户强烈要求再加快一天 韦尔奇在费城召集GE项目大会 |
当领导提出不可能的任务截至日期 意大利供应商说可以帮你提前 |
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l互动实践 | |
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为你的项目编制进度计划 |
开发前导图，抓住关键路径 |
研发项目成本管理——费用预算和成本控制
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研发项目投资分析和财务决策 产品定价应考虑哪些因素 项目概算与项目预算有何区别 不同项目、不同阶段，不同估算精度 实用估算方法和技巧 类推比较和定额测算 供应商投标法 专家判断和Delphi技术 不实估算防范技巧 VE——价值工程 使用价值、成本价值、声望价值 VE功能-成本分析法 D2C——面向成本设计法 成本驱动器识别和性能放弃 D2C实施流程 |
跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 资源费率设计与成本控制 Duration Availability Utilization 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 计划价值PV 实现价值EV 实际开销AC 研发项目成本控制技巧 如何预留应急储备金 D2P还是D2C 防止边际效益递减 定期财务审查和趋势分析 成本驱动 |
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l案例研讨 | |
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基于成本和产出率的项目跟踪及考核 家用产品功能-成本分析示例 |
从性能设计到成本设计 H9：自主研发，省钱到永远 |
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l互动实践 | |
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为自己的项目制定预算 |
Delphi和挣值控制法演练 |
研发项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制
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研发项目人力资源管理的四个重点 用人要有计划 人员取之有道 团队共同发展 考核推动绩效 研发项目经理的素质要求 善于领导团队、激励员工 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 观念更新，目的明确，自觉主动 诚实，敬业，负责 高效执行，面向结果，能够出业绩 研发项目班子组建和工作分配 基于WBS的岗位分析 项目经理的角色和职责 项目成员的配置和职责 用RAM工具分配项目任务 管理层把控项目能力的提升 管理高层在项目中该做哪些事 项目管理办公室PMO的作为 OPM3：组织级项目管理成熟度 不同组织机制下的项目开展和资源安排 |
采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 职能型架构：发挥专业优势 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 项目型架构：围绕市场，重点攻关 研发团队发展阶段和成员行为特征 形成 振荡 规范 高产 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 团队章程和项目纪律 巧妙运用虚拟项目团队 研发人员的绩效考核 产出率考核法：工时与费率 一纸鉴定法：评估、结算和奖励 如何提升研发项目领导力和执行力 项目环境下PM地位的特殊性 项目经理和公司总裁谁的能量大？ 让权力和权威施展得恰到好处 6种棘手人员的管控技巧 发挥你的影响力，凸显你的价值 |
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l案例研讨 | |
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海归与本土：岗位配置混乱的结果 IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 销售经理和产品经理的冲突及其化解 |
PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 从书呆子到工作狂 |
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l互动实践 | |
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用RAM为你的项目配置人员、分配任务 |
方块拼接 |
研发项目风险管理——可行性分析、风险评估和风险防范控制
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不确定性——研发项目的最大风险 可行性研究和研发项目决策 从初步可研到详细可研 可行性与可批性 机会成本和沉没成本 盈亏平衡分析 敏感性分析 SWOT技术 决策树和决策心理 研发项目风险触发器 如何识别项目风险 已知风险和未知风险 内部风险和外部风险 业务风险与纯风险 二次风险和驻留风险 人的风险态度对项目效用的影响 研发项目风险等级的划分技巧 |
研发项目风险的定性分析与定量分析 概率和影响矩阵 EMV技术 Pareto排序 五大风险响应对策 规避 容忍 解缓 转移 意外储备 研发项目风险的监控 建立风险日志 技术类风险应对 时间类风险处置 经费类风险预留 人员风险防范 用风险管理告别危机管理 |
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l案例研讨 | |
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DCS：风险等级为9的知名重点项目 项目为何特别易受风险影响 |
用决策树进行新品开发决策 墨菲上尉发现的潜在风险 |
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l互动实践 | |
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对自己的项目进行风险识别和应对 |
野外生存 |
研发项目质量管理——过程控制、缺陷消除和持续改进
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项目质量：满足还是超过？ VOC——项目需要哪种质量？ 魅力质量 线性质量 理所当然质量 质量的过程控制 如何制定项目质量计划 靠预防还是靠检查？ 质量缺陷，责任在上还是在下 QA是朋友还是敌人？ 质量是有代价的，也可以是免费的 预防成本和评估成本 缺陷成本和测试成本 |
质量控制的工具和技巧 样本检测 20-80原则 鱼翅图 准时化和零库存 七点原则 质量功能部署QFD 缺陷等级、问题可控性及解决办法 利用质量管理提升项目成功率 TQC——全面质量管理 标杆管理 6 Sigma管理 连续改进 |
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l案例研讨 | |
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GE产品研发的6 Sigma管理 戴明是如何让日本人折服的 |
业界领袖正在使用的5级QA体系 临走时，PM移交了四个问题 |
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l互动实践 | |
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拿你的项目质量问题开刀 |
红豆实验 |
研发项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
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沟通好坏决定项目成败 掌握研发项目环境下的沟通方式 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 项目经理在沟通中的角色定位 项目沟通要先制定计划 理顺汇报关系 发布项目信息要讲究策略 倡导及时、坦诚的信息流通 整肃沟通中的10种不良习惯 研发项目审查技巧 自查和互查 重点关注哪几个关键绩效指标 泛泛询问vs深度质询 进展报告工具：从50-50到0-100 研发项目端到端审计 如何检查下属的工作 如何应对上级的审查 如何向客户汇报 |
跨部门工作协调和冲突解决 Johari窗口工具：冲突根源分析 项目不同阶段冲突强度比较 5种冲突管控对策 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 积极倾听：复述和改述 有效表达：对事不对人 恰当反馈：正反和修正 换位思考：同理心妙用 研发项目干系人管理 项目各方干系人识别 工具：利益和关系矩阵 与干系人共同解决问题 研发项目会议管理技巧 如何使议程紧凑 如何让演讲更有吸引力 如何说服旁人 如何避免问题扯皮 如何让会议纪要发挥最大效力 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
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l案例研讨 | |
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普华永道的7－key项目报告 我的投诉和前者一样 美国制造局工程项目跟踪体系 |
现在说得轻巧，当时你在哪里 客户服务中心的宕机事件 |
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l互动实践 | |
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A4纸的不同结局 |
部门协调中的同理心训练 |
研发项目采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧
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采购决策：外包、引进、还是自主研发？ 如何制定采购计划 如何计算物料采购批量 招投标管理 如何准备招投标文件 如何询价和报价 国际竞争性招标ICB基本程序 国内竞争性招标NCB基本程序 研发项目合同管理 商务合同和技术合同的区别 如何撰写SOW 三种主要的合同类型及其计算 不同形式合同的风险评估 索赔处理 |
研发项目谈判技巧 放弃事先准备，等于谈判自杀 选择天时地利 善用高人上策 如何识破对手的鬼蜮伎俩 适当使用手腕 签署双赢合同 供应商管理技巧 如何选择下包 如何跟踪下包的项目进度 如何考核下包工作绩效 如何验收下包的交付物 合同款支付技巧 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 |
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l案例研讨 | |
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小量产和大量产货物的招投标 利润分享型合同的计算 |
PIA项目的多下包管理 令人震惊的日商项目谈判情报刺探 |
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l互动实践 | |
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对自己的项目进行实战招投标模拟 |
冲突性谈判：你我都需要这笔钱 |
研发项目管理软件工具MS-Project的应用和操作（可选）
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MS Project项目管理软件的操作界面 实用工具视图 创建项目文件 创建和管理项目的任务 分解任务并完善WBS要素 安排任务工期 |
形成项目进度计划 分配项目资源 形成项目预算 跟踪项目进展状况 分析和管理项目成本 输出项目完成情况报表 |
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l案例研讨 | |
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新品开发项目的任务分解和进度计划 |
系统集成项目的挣值分析 |
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l互动实践 | |
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上机实战操作：用project编制项目范围、进度计划及项目预算 | |
