为企业创造市场优势和财务价值,为组织打造卓越领导人和管理梯队
财富百强企业管理梯队培养及
ACT领导力发展项目实施方案建议书
主讲导师：张佩星
一、 目标和收益
引入世界财富百强顶尖跨国公司培养职业经理人的ACT实战方法论和ACT全真项目，采用一种公正、强化、压力与弹性并存的手段，对企业、公司、或其他各种组织的领导人及潜在干部进行挖掘、训练、遴选、淘汰，为组织培养和提拔能够迅速为组织所用的中高级管理人员。
本方案的核心是ACT全真项目实施——一种略显“残酷”、但却客观的过程，要求参加者在一种市场压力加剧、变革不断加速的环境下，发现并完成一个真实的、有价值的项目，并在实施过程中完成领导能力和管理能力的蜕变和升华。
本项目摒弃了市面上所谓的咨询式培训或模拟式行动学习的弊端和落地不彻底性，针对企业当下的、真实存在的、起止明确的ACT项目实践，辅以最终结果的绩效考核，调动和挖掘组织的既有资源和参加者的自身潜力，为企业解决一到两个企业感兴趣的、或者迫在眉睫的问题，从而使企业有可能通过培训收回培训投资、或通过项目创造长远效益，当然，本项目最主要的目标收益是，造就一批召之即来、来之能战的训练有素的职业经理人或梯队领导人。
ACT不是一种单项技能，而是一种综合的领导素质和管理能力。为使ACT全真实践能够有效展开，参加者必须同时完成下述技能训练，包括：ACT实战方法论，ACT项目实施方法和项目管理工具，卓越领导力和影响力，商业模式、企业战略与业务竞争优势，变革与创新能力，组织行为和企业运营，市场分析方法和营销管理，非财务经理的财务管理，班子搭建和团队建设能力，目标管理和绩效考核，工作动机分析、员工激励和教练辅导技巧，创新思维，问题分析与决策制定，卓越执行力，人际沟通、工作协调和冲突管理，客户关系管理，高手谈判技巧，个人效率、时间管理和工作统筹，管理者演讲技巧和形象塑造等方面的训练。
同时，本项目的完整版还包括了耶鲁YATA思考力和行动力测评、管理者MBTI性格类型分析、团队角色诊断等测评活动，这些活动从企业管理角度出发，运用先进思维技术和心理学技术，对参加者的性格类型、领导潜力、思考技能、变革应对能力、行动落地能力、人际沟通和团队组织能力等进行测试、分析、点拨和提升。
本项目旨在于，通过高互动、多案例、封闭式的实战集训，特别是全真项目的实施和落地，为企业或组织发掘和培养自己的领导者和经理人，帮助企业解决焦点问题，改善组织或个人的管理能力，提升企业的决策水平、管理效率、市场空间、生产效益、项目成功率和持续发展能力，帮助企业或组织更早更快地跨入行业领先行列、或更持久地占据业界领导地位。
二、 参加对象
企业家，董事，总经理，总监，部门领导，人力资源管理者，各类职业经理人，业务骨干及干部培养对象，企业或组织的潜在领导人，政府或社会各部门各级领导，社会活动组织者，公务员，经纪人，以及有志于投身领导事业或涉足高层管理的各界人士。
三、 项目特色及准备要求
本项目通常以企业内训方式进行，并需要企业董事会或高层的通力支持和约定参与。
本项目的实施、培训、咨询和辅导，采用财富百强企业的圆桌型情景式课程和哈佛互动教学方式，并由世界财富百强顶级跨国公司的管理高层和职业经理人进行讲授辅导和言传身教。训练方法包括适度理论讲授、大量案例研讨、真实项目落地，以及技巧点评、工具辅导、开放式讨论、团队式实施等。
本项目采用独特的“实战项目+现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，除了培训和辅导费用之外，请项目组织单位做好预算(600元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
四、 ACT方案设计思路、各单元内容一览、进度安排及参加人员要求
l 设计思路和项目周期
ACT全真项目由前导单元、集训单元、辅导单元、最终成果评审单元四大类模块构成，项目实施跨度通常为4到10个月，不拟超过一年。
标准版：20天，其中集训12天，项目设计、辅导、终评等8天。项目实施跨度6-10个月。
l 学员人数限定与反馈评分：
12-28人。鉴于本课程需进行ACT项目分组评定、并采用实战训练方式、且课件为规定数量，如果少于12人或多于28人将无法开课。
反馈评分：学员对课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
l 各单元具体内容、进度安排及参加人员要求如下表，其中项目实施周期以180天为例：
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单元 |
时间长度 |
内容 |
日期 |
参加人员 |
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前导单元 P |
1天 (6小时) |
ACT价值理解、方向确定、前导策划 ACT开题设计、项目推荐、人选规则 |
第1天 |
企业最高领导、HR总监；主讲导师 |
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1天 (6小时) |
ACT现状分析、价值评估、项目筛选和立项 ACT入围人员筛选或调配、资源匹配 |
第15天 |
相关领导、HR和培训经理；主讲导师 | |
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集训单元 T1 |
4天 (每天上午3小时，下午3小时) |
专题：ACT方法论和全真项目实践 专题：ACT组队、选题和项目分工 ACT项目实施方法和项目管理工具 商业模式、战略竞争与变革创新 企业运营、组织行为和内部控制 高绩效团队建设 可选专题：耶鲁YATA思考力和行动力测评 |
第30天起连续4天 |
主讲导师； 全体参训学员、 培训经理 |
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辅导单元 C1 |
1天 (6小时) |
ACT项目计划和初步方案 ACT远程跟踪、辅导和点评 |
第60天 |
主讲导师；相关学员 |
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集训单元 T2 |
4天 (每天上午3小时，下午3小时) |
专题：ACT项目开发、推进和阶段讲评 众望所归的领导力和影响力 市场分析、营销管理和客户关系管理 目标管理和绩效考核 卓越的执行力和行动力 创新思维、问题分析和决策制定 可选专题：识人用人——MBTI性格类型测评 |
第90天起连续4天 |
主讲导师； 全体参训学员、 培训经理 |
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辅导单元 C2 |
1天 (6小时) |
ACT项目方案测试和改进 ACT远程跟踪、进阶辅导 |
第120天 |
主讲导师；相关学员 |
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集训单元 T3 |
4天 (每天上午3小时，下午3小时) |
专题：ACT项目初步结果展示和改进 工作动机分析、员工激励和教练辅导技巧 跨部门沟通、工作协调和冲突管理 高手谈判技巧 个人效率、时间管理与工作统筹 非财务经理的财务管理 管理者演讲技巧和形象塑造 |
第150天起连续4天 |
主讲导师； 全体参训学员、 培训经理 |
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辅导单元 C3 |
2天 (6小时/天) |
ACT项目实施和最终完善 ACT远程跟踪、深化辅导和考评 |
第160天、第170天 |
主讲导师；相关学员；培训经理 |
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成果评 审单元 A |
1天 (5-6小时) |
现场成果展示 项目结果正式呈现和汇报 管理层与专家评审 |
第180天 |
全体学员；企业相关领导，专家评委，主讲导师 |
五、 导师授课、辅导、测试及评审成本：
费用包括：导师课前调研、授课、项目指导、跟踪辅导、期间咨询、讲义开发和编制、相关测试与结果分析、项目结果参评等费用。
费用不包括：培训场地设施及教材费用、培训案例互动及专用道具物品、老师及助手的差旅食宿费用、学员的差旅食宿费用、专家的差旅及评审费用、培训咨询公司的税费等。因此，参训企业需另外做好预算，承担导师、专家及助手10至12人次的来回交通费用、以及相应天数的住宿餐饮费用，邀请1到2人次的专家评审费用，并需落实好其他相关预算。
六、 ACT各单元模块详细大纲：
前导单元 [P]
ACT策划：价值理解、方向确定、项目推荐、人选拟定
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ACT的商业价值和战略作用 为企业创造市场优势 为企业带来直接效益 为组织打造卓越的领导人和管理梯队 ACT如何帮助企业发掘高潜力人才 ACT如何帮助企业量身定制适合自身需要的领导人 ACT如何快速提升参加者的领导技能和管理水平 ACT如何培养管理者迅速上位，为企业所用 成功实施ACT的关键：高层参与！ ACT项目方向确定 ACT全真项目开题、推荐和立项原则 对参训学员的筛选要求及提名规则 发起人与决策者的组成与资质 执行ACT的阶段和步骤 |
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l 备注：本单元必须由参训企业的最高领导、人力资源总监、培训经理、课程导师等参加。 |
ACT立项：现状分析、项目筛选、价值评估、资源匹配
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ACT需求分析 管理层的焦点问题和现实考虑 ACT问题会审和筛选 ACT项目的可实现性分析 可能的收效评估 ACT立项建议 相关部门的配合要求 资源的制约 参训学员资质审核 ACT入围人员筛选 必要的预算和资源支撑 ACT项目最终进程的确定 |
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l 备注：本单元必须由参训企业的最高领导、与ACT项目相关的具有预算决策权的相关经理、人力资源总监、HR经理、培训经理、课程导师以及培训咨询公司有关人员等参加。 |
集训单元 [T1]
ACT实战方法论和ACT全真项目实践
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ACT是什么？ 面对市场剧变，如何加速成为高水平的管理者 ACT实施过程：真实项目和分阶段议程 ACT漏斗 ACT团队组建、角色分工及其职责 ACT问题全真调查问卷的设计 ACT解决方案的开发和试运行 ACT项目工作分解、进度计划和预算安排 ACT所需要的判断力、洞察力和自知力 用ACT加速变革，让企业绩效倍增 |
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l 案例研讨 |
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加班问题的重新界定 |
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l 实战演练 |
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ACT立项、组队、选题和分工 ACT项目计划开发 |
ACT项目实施方法与项目管理工具
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项目面临的四大挑战 项目整合管理步骤：启动、计划、实施、控制、收结 如何分解项目工作任务 把握工作包的4个要素 验收标准放在哪里最有效 7层次和80小时原则 形成WBS 如何部署高效率的项目进度 确定项目任务依赖关系 用PERT方法估算工期 用6 Sigma方法优化工期 用网络图技术开发项目进度 抓主要矛盾、提高成功率的工具：关键路径 正推法 反推法 定位关键路径 在关键路径上如何重点安排资源 如何减少非关键路径松动时间 进程中的人员、质量、风险考虑 关键节点掌控技巧 阶段交付点 多方接口点 技术难点 测试验收点 如何用MS Project形成报表、沟通进度 如何跟踪进程、高效完成项目 懂得什么该做，更懂得什么不该做 并发工程、快速跟踪与赶工 让领导和同事同自己默契的秘诀 如何使客户心甘情愿为你签字 要不要提前 难点攻克：当计划不如变化…… |
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l 案例研讨 |
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你什么时候把WBS交给我？ 谁敢承接鸟巢工程 韦尔奇在费城召集GE项目大会 当领导提出不可能的竣工截至日期 |
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l 实战演练 |
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为ACT项目开发一个到位的WBS PDM和关键路径演练 为ACT项目编制进度计划 |
商业模式、战略竞争与变革创新
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好的商业模式是业务成功的一半 客户价值 企业经营的内外要素 核心竞争力 S曲线：企业发展上升离不开变革 没有危机感就没有竞争力 业务饱和与二次创新 竞争战略的创新与谋定 低成本领先vs速度抢先 标歧立异vs目标聚集 做大与小微 互联网+、大数据 免费、移动和体验 AI和工业4.0 落地工具：二代SWOT组合矩阵 机会与威胁 强项与弱项 差距分析 增长、扭转、多元、防御 重点战略组合拳 |
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l 案例研讨 |
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引导跨世纪行业潮流的战略组合 多品牌非它莫属 华为向谁学习 强硬CEO的关停并转 让天下没有难做的生意 |
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l 实战演练 |
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手脚就是不协调 用二代SWOT工具确定竞争策略 |
公司治理、企业运营、组织行为和内部控制
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公司治理架构 企业管理的两大模式 运营管理 项目管理 运营管理过程及其主要任务 计划 组织 实施 控制 项目管理过程及其主要任务 立项 计划 执行 控制 收尾 组织行为 组织中的个体和团体 组织架构 组织机制和管理流程 组织中的政治 企业内部控制 控制环境 风险评估 控制活动 信息沟通 核查监督 |
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l 案例研讨 |
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CEO和总裁的汇报关系 华为向谁学习？ 立体交叉矩阵 营销副总质疑执行力 流程的僵化和优化 现场设备怎么消失了 |
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l 实战演练 |
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从不同角度寻找运营和项目实例 报批流程 |
班子搭建和高绩效团队建设
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高绩效团队特征 团队最佳人数是多少？ 组建4种不同功能的团队 问题解决团队 自我管理团队 跨职能团队 虚拟团队 团队管理的TUCKMAN工具 形成期：成员心理调校和行为督导 震荡期：成员心理调校和行为督导 规范期：成员心理调校和行为督导 高产期：成员心理调校和行为督导 调整期：成员心理调校和行为督导 对团队实施情境领导 团队协作精神的培养 大局观 服务心 啮合度 团队成员角色诊断和潜力发挥 实干者、协调者 推进者、创新者 信息者、监督者 凝聚者、完美者 棘手人员的管控 |
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l 案例研讨 |
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产品设计的跨组织团队 从书呆子到工作狂 考问团队管理层 你愿意和谁一起组队创业 昼夜协同的一线团队和离岸团队 |
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l 实战演练 |
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方块拼接 个人在团队中的角色测试 |
耶鲁YATA管理者思考力和行动力测评与提升
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何谓思考力？何谓行动力？ 你与超凡思考者的认知差异在哪里？ 你与强力行动者的行为差距在哪里？ 推断力的提升 自由思考 清醒工作 审慎分析 果断质疑 高效产出 公平仲裁 洞察力的修炼 趋势把握 承诺担当 大胆开拓 整合协同 创新突破 持续导向 自知力的开发 客观自审 坚定自信 灵活行事 逆境扭转 平和取胜 多元宽容 |
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l 案例研讨 |
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不露声色但内心强大的CEO 洗黑与洗白 GSK营销团队的曲折之路 拆分还是整合：决策是一种痛苦 |
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l 实战演练 |
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耶鲁YATA测评 |
辅导单元[C1]
ACT项目计划、初步方案开发及远程跟踪辅导
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提出陈述和质疑陈述 澄清ACT主题和存在的问题 抽象的阶梯 优先次序和目标区域的确定 根本原因分类和分析 ACT成本与收益分析 项目初步计划 |
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l 项目实战 |
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ACT项目计划和初步方案开发 ACT远程跟踪、辅导和点评 |
集训单元 [T2]
众望所归的领导力和影响力
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什么是领导？——80％的人都答错的问题 要领导、还是要管理？ 高明的领导vs 糟糕的领导 高明者不靠金钱也能办事 庸拙者大权在握却无人喝彩 SVM领导力工具：小愿景，大刺激 你的领导风格和你的工作绩效 权力的运用 法定权 奖惩权 感召权 专家权 影响力决定了领导力的强弱 悬赏与交换 关怀与辅导 威胁与感化 影响力的获得和培养 正能量和负能量 职务影响力 非职务影响力 实现魅力管理 如何对员工实行情境领导 指挥式 教练式 支持式 授权式 杰出领导者的行为修炼和工作优先次序 |
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l 案例研讨 |
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让人心甘情愿地去做本来不想做的事 是什么吸引了跨国公司的高管 财富百强企业卓越领导能力模型 经典的授权 魅力领导：不给工资，也为你干 |
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l 实战演练 |
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打造领袖 SVM领导力工具演练 |
市场分析、营销管理和客户关系管理
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营销和推销的观念差异 消费者购买行为模式分析 经济型vs 求贵型 情感型vs理智型 疑虑型vs冲动型 习惯型vs不定型 消费者行为阶段管理 不足之感 求足之愿 购买行为 购后行为 营销组合工具：4P 产品 价格 地点 促销 市场细分 Porter竞争五力 定价策略 市场调研方法与工具 促销必杀技 客户关系管理 顾客让渡价值 倾听VOC 从满意到忠诚 投诉是金 从履行合同到战略伙伴 |
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l 案例研讨 |
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金融机构对客户的分类 微信的粘度 沉锚效应：街头小摊的雕虫小技 Tesla的价格定位 搞定客户不一定靠喝酒 绑在一起的丰田供应商 |
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l 实战演练 |
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卖什么？ 完成一份市场调研报告 |
目标管理和绩效考核
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目标管理：面向结果、提升业绩的推进剂 用短、中、长期目标持续激发员工 SMART工具：制定高绩效、可执行的目标 明确性 可衡量性 责权对称性 现实性 时限性 目标的层层分解和逐项落实 让目标具有挑战性 目标完成情况的考核评估 如何准备评估报告 如何打分和评级 交叉对比排队——消除专断和不公 绩效管理的成功做法和实用手段 KPI的关键：用数字解决关键问题 平衡计分卡：近期与长远结合 360°全方位评估：褒贬奖惩自有公论 让绩效改善与薪酬挂钩 |
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l 案例研讨 |
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目标倒推 年度PBC：三位一体的个人业务承诺 工分制 IBM销售与技术人员的不同考核方法 GE的考评分级 薪酬矩阵 |
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l 实战演练 |
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SMART：短期和长期目标设计 360°考评 |
卓越的执行力和行动力
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执行不力的根源解剖 观念落后，却自我感觉良好 凡事找借口，以扯皮为能事 怕担风险，不负责任 重关系，轻能力 员工执行力从哪些方面培养？ 思维开放性，工作配合度 态度决定一切 责任感，主动性 独挡一面，把事情搞定 管理层执行力和行动力的提升 读懂行业，了解属下 正视现状，踏实应对 设定目标，轻重有序 解决问题，及时跟进 考核检查，奖优罚劣 培养员工，鼓励学习 自知之明，进退有度 组织级执行力和行动力的强化 用正确的人 做正确的事 把事做正确 持续做正事 |
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l 案例研讨 |
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三类企业，哪种执行力最强 老总发愁：交一张报告有那么难吗？ 束之高阁的计划书 寻找加西亚 华为的杀手锏 |
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l 实战演练 |
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极速传球：完成不可能的任务 鼓掌的节奏 制定开会纪律并落实执行 |
创新思维、问题分析与决策制定
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创新要高效，开动左右脑， 逻辑思维 形象思维 发散思维训练 结构发散，不拘一格 形态发散，随心所欲 组合发散，魔方无穷 反向思维训练 方位逆向，挪转乾坤 因果逆向，柳暗花明 心理逆向，取予自如 如何快速准确地发现问题 问题的前兆 问题的特征 如何定位问题的原因 寻找一般原因 抓住根本原因 创造性地生成多种解决方案 应急方案 根治方案 决策制定和决断力 五种常用决策方式 权威决策 少数人决策 投票决策 共识决策 无异议决策 问题分析和决策制定的实用工具 闭门造车与头脑风暴 BCG矩阵 Delphi技术 鱼刺图和帕累特原则 |
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l 案例研讨 |
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数一数二的市场份额有没有弊端 它们为什么过马路？ 送者贱，求者贵 台湾工厂员工为何掉发 银行客服中心系统的危机处理 IBM大型机降价决策 |
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l 实战演练 |
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九点图 生死与爱的抉择 囚徒困境与纳什均衡 |
识人用人：MBTI性格类型测试与运用
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人的“偏爱”和心理倾向 如何用MBTI测定人的性格 人与人之间为什么会有差异? MBTI——人的16性格类型及其行为表现 MBTI两分法 EI尺度：内向与外向 SN尺度：实感和直觉 TF尺度：思维和情感 JP尺度：判断和认知 MBTI透视镜 气质透视：管理者应有的领导风格 功能透视：有效改善沟通 动态透视：问题解决和压力管理 象限透视：应对变革和建设企业文化 用MBTI处理人际差异 用MBTI推动团队协作 人的性格类型与个人职业发展 MBTI与血型 如何营造幸福的生活、和谐的工作 |
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l 案例研讨 |
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习惯手 世界名人和知名企业家的性格类型 高才生在公司写字楼里的尖叫 |
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l 实战演练 |
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签字 MBTI测试 |
辅导单元 [C2]
ACT项目方案测试与改进、深化辅导及阶段考核
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识别ACT团队障碍 方案的否决 重新审视ACT解决方案或建议 行动计划的制定和测试 ACT阶段成果的考核 ACT改善计划 |
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l 项目实施与辅导 |
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ACT项目方案测试和改进 ACT远程跟踪、进阶辅导与点评 |
集训单元 [T3]
工作动机分析、员工激励和教练辅导技巧
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激励是个循环圈 需要激发动机 动机导致行为 如何了解下属的工作动机 以终为始憧憬法 工作环境畅想法 走动式管理 针对下属的过程激励法 如何满足起码要求：需要层次 如何使成员心理平衡：双因素 如何让成员对工作兴奋：成就刺激 如何让团队逆境创绩效：挫折激励 对员工的行为改善激励工具 人的期望决定了人的行为强度 X管理还是Y管理 满意怎么办、不满意怎么办？ 如果不公平，后果有几种？ 正强化和负强化 员工激励机制的构建 如何吸引员工：加薪晋升不落俗套 如何帮助员工成长：职业发展道路设计 如何让精英死心塌地：股权金手铐 如何调整不适人员：东边不亮西边亮 员工激励的创新方法 花钱的激励手段 不花钱的激励手段 教练辅导的方法和技巧 状态诊断 技能调教 潜能开发 职业辅导 培训传承 |
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l 案例研讨 |
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荣获巨额佣金的离职者 走廊上的员工排行榜 未来名片设计 财富百强企业员工薪酬设计 充满凝聚力的丰田“师徒制 |
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l 实战演练 |
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激励动机排序 一句话赞美 |
跨部门沟通、工作协调和冲突管理
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你同意理解万岁这句话吗？ 人际关系的多维性 依赖 控制 包容 约·哈里窗口 冲突管理的五种对策 竞争 迎合 回避 折衷 协作 不同沟通方法的合理运用 正式与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 书面沟通和口头沟通 单向沟通与双向沟通 整肃沟通中的不良习惯 跨部门沟通和工作协调的策略 移情倾听，理解对方 设身处地，换位思考 优化组织机制，遵循游戏规则 创造双赢方案，鼓励双赢行为 有效沟通的技巧 听的五个层次 说的四种修养 问的三个诀窍 给予反馈的三明治策略 说服他人的BRAE技术 |
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l 案例研讨 |
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我的投诉和前者一样 年会闹矛盾，临时抱佛脚 名牌体恤惹的祸 我让开、还是你让开？ 不让好人吃亏 |
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l 实战演练 |
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A4纸的命运 语言和行为的影响力 冲突对策测试 同理心训练 |
高手谈判技巧
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枭狐羊驴——界定你的谈判风格 商务谈判的五个阶段 假如你不是谈判高手 不打无准备之仗 步步为胜的实战谈判技巧 如何开场 如何报价、讨价和还价 如何让步和化解僵局 如何收尾 谈判临场谋略 如何让自己占据有利地位 如何给对方制造压力 周旋和相持的计谋 推进和突破的策略 回避和撤退的技巧 哈佛高级谈判术的攻坚技巧 把人和问题分开 关注利益还是关注立场 构思互利的可选方案 如何寻找独立标准 分歧的缝合 BATNA——谈不成也有退路 |
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l 案例研讨 |
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供应商突然说不供货了 销售经理向你推销发动机 采购经理压你的价 业界老大公司总裁级的谈判较量 |
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l 实战演练 |
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9999个谈判者都栽了跟头，你呢？ 我更需要10元钱 客户订单的最后期限 |
个人效率、时间管理和工作统筹
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时间的特性：不能控制和完全控制 时间管理矩阵图 紧急度和重要性 效率与效用 如何规避时间管理的陷阱 不好意思拒绝别人 不速之客 帕金森定律 会议病 时间管理的工具 效率手册 象限法 甘特表 现代电子工具 管好时间、提升效率的技巧 ABC法则 长期计划和短期计划的平衡 有效委派 学会说“不” 告别完美 工作统筹 何时串行工作 何时串行工作 任务分析和任务分解 工作转移技巧 行动计划和实施检查 高效会议管理 工作与生活的平衡 |
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l 案例研讨 |
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经理的一天 工件、时间与精益生产 救火队长 当领导设置了不现实的任务完成日期 |
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l 实战演练 |
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大石头和小豆子 音乐疗法 |
非财务经理的财务管理
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你不是财务人员，为什么你也要看懂财务报表？ 读懂企业经营三大报表 资产负债表 损益表 现金流量表 财务比率分析和企业运营 流动性比率 偿还能力的比率 利润率 三种最常见的折旧方法 直线折旧法 加倍递减余额法 年数总和法 投资分析 机会成本：鱼和熊掌不可兼得 不要让沉没成本折腾你 固定成本和可变成本：盈亏点在哪里？ 资金的时间价值：现值、净现值、IRR 决策树：多种方案的财务抉择 |
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l 案例研讨 |
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看不懂企业报表的老总是称职老总吗？ GE公司的负债和权益 快速消费品片区经理的回款额度和账期 靠上去很美 |
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l 实战演练 |
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经营利润率分析 投资项目的财务决策 |
管理者演讲技巧和形象塑造
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成功演讲：感召客户和员工的必由之路 演讲的两大致胜法宝 理性＋感性à情理并茂 真性情、平常话、身边事 演讲过程处理技巧 轻松而扣人的开场 适时而自如的过渡 凝重而出彩的结尾 临场发挥技巧 面部表情 目光接触 肢体动作 语调设计 音量控制 临场掌控技巧 如何营造气氛 如何调动听众 如何应对挑衅 令人赏心悦目的职业仪表和形象塑造 着装与搭配 颜色配伍 站姿、坐姿、走姿 |
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l 案例研讨 |
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马云的演讲心理战术 微软CEO是如何上场的？ 李傲的开场白 总统就职演讲 |
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l 实战演练 |
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乱语专家 服装搭配与形象自检七问 |
辅导单元 [C3]
ACT项目实施、深化辅导和最终完善
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项目测试计划的制定 方案实施或试运行 ACT阶段成果预演 ACT改善计划更新 阶段考核 |
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l 项目实战 |
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ACT项目实施和完善 ACT远程跟踪、深化辅导和考评 ACT呈现预演和点评 |
最终成果评审单元 [A]
ACT结果呈现和最终评审
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ACT各团队工作结果现场展示 向评委会和管理层正式陈述项目结果 专家组评审 ACT成果总结 |
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l 项目实战 |
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ACT正式呈现 |
