课程长度、人数限定、反馈评分方法：
课程长度：4天，计6*4＝24小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过40人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(280元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程详细内容一览：
公司治理和董事监事的职责
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公司管理不等于公司治理 世界各国公司治理的趋势 从三驾马车到四个轮子 股东大会、董事会、监事会 董事、监事、高管 公司治理的三种模式 英美模式 德日模式 家族模式 董监事的主要工作目标和工作任务是什么？ 履职董监事，应具备哪些素质与能力？ 董事会治理架构和董事的职责 董事会的构成 董事会的11项职权 董事的角色和任期 董事的权利、义务和职责 监事会治理架构和监事的职责 监事会的构成 监事的角色、任期与权责 执行层高管或职业经理人的权责 委托与代理关系 职责和职权 公司治理的本质：内外制衡 外部治理的问题和对策 股价忧虑vs用脚投票 信息披露与监管 机构投资者应当具有更大的权力吗？ 外部审计师一定客观公正吗？ 恶意收购 內部治理的问题和管控 所有权与控制权的争夺 代理成本 独董是否真正独立？ 董监高的战略领导力 如何识人、选人和用人 董监高的薪酬计划与业绩匹配 董事、监事和高管的职业风险 高效治理公司，董监高的三大要务 董监高，从合格到卓越 |
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l案例分析 |
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GE董事会的成员构成和内部分工 李锦记的四代家族治理 福特过渡时期的董事会之变 新浪毒丸计划 当险资举牌 阿里巴巴的控制权争夺 董小姐的心病 董事长需要什么样的CEO？ |
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l互动实践 |
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选择谁接班？ 设计一种投票表决制 期权方案设计 |
董事监事高管如何引领企业发展、定夺经营策略、推动持续增长
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明确企业方向，勾勒公司愿景 经营目标的确定 董监高如何明察、取舍商业模式和竞争策略 总体成本领先 标歧立异 聚焦vs跨界 拼速度和变节奏 免费和体验 互联网思维和互联网+ 寡头vs小微 大数据与云 工业4.0 人工智能 公司发展经营策略的分析谋划工具 PEST分析：搞清大势，方有胜算 PORTER五力：竞争者分析与外力牵制 纳什均衡：利益相关者如何共赢 用P-SWOT组合工具部署企业发展战略与竞争策略 识别外部的机会和威胁 诊断本企业的强项和弱项 制定对应的竞争战略组合拳 明确主打的经营策略 如何推动公司持续增长 惯性思维，持续增长的大敌 关停并转考验功力 如何看懂局势、把握机遇 如何引导变革或转型 |
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l案例研讨 |
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马云对阿里愿景的改造 数一数二的经营目标遇到了麻烦 撬动行业增长的战略组合 沃尔玛的低价和宝洁的多品牌 中海油与雪佛龙的收购战 比尔盖茨的640k 低谷中的GE 任正非的华为冬天 中国移动为何不放弃飞信 IBM历史上的四次转型 |
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l互动实践 |
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用C-SWOT组合工具制定发展战略、盈利模式与竞争策略 哪种组织千年不倒？ |
董监高的识人用人智慧、高位权力制衡以及领导者影响力
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履职董监高，需要哪些高位能力？ 识人用人的能力 权力运用和权力制衡的能力 作为高位领导者的不战而胜的影响力 如何识人 性格与气质分析 准备度评估 如何用人 三个关键考察点：价值观、开放度、进取心 情境领导，动态管理 哪些人可以合作？ 双赢vs独揽 协同 vs单挑 哪种人堪当大任 局势洞察力 决策推断力 行动自知力 作为领导人，你本人应该干什么？ 要领导、还是要管理？ 高位领导的五个层次 什么是权力？——80％高管都答错的问题 董监高圈层的权力版图 公司政治与干系人管理 同盟者 骑墙者 对立者 董监高，如何运用你手中的权力 法定权 奖惩权 专家权 感召权 权力的制约与平衡 向上制衡 左右制衡 向下制衡 董监事还要学会授权 事务性授权 权变性授权 董监高如何施展影响力：RATA工具 悬赏和交换 威胁和感化 出色董监高的工作优先次序 |
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l案例分析 |
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天使投资青睐什么样的企业领航人 电信移动联通的分分合合 IBM董监高领导力的核心要素 面对刚愎自用的董事长 拜托，别整天揣摩我老板想什么 奥迪技术天才成为大众掌门人 董事长逼宫政府 CEO裁人起风波，董事局救场派谁去？ |
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l互动实践 |
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用顶尖人物组建董事会 多轮囚徒困境 要不要上谏？ 接管危难中的业务，你第一步做什么？ 谁愿把它吃下去！ |
董监高如何构建高效的组织架构和决策机制、妥善地运营公司和防控风险
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董监高在公司运营中的四大关键行动 洞悉基于不同业务逻辑的运营模式 选择合适的组织架构，完善考核机制 理顺决策机制，进行正确的业务决策或投资决策 防范和控制经营风险 企业运营的两大模式及其覆盖面 生产销售模式 项目运作模式 公司治理下的组织架构设计与构建 职能型组织 矩阵型组织 项目型组织 事业部架构 多维矩阵管理与绩效考核 经营指标法：Tisk weight 动态考核法：Team Quota 产出率考核法：Utilization 董监高的薪酬设计和激励计划 董监高的绩效考核 公司治理的议事规则和决策机制 权威决策 少数人决策 共识决策 两大决策活动——立判董监高的领导艺术与治理绩效 前瞻性决策 经营性决策 帮助董事会高效决策的方法、工具和技巧 头脑风暴和闭门造车 加权评分和PI分析 德尔菲法和电子表决 投资决策及其财务工具 机会成本和沉没成本 静态回报与动态回报 多项目取舍的财务决策 盈亏平衡分析 决策风险心理与决策偏误防范 风险喜好者和风险厌恶者 获得和损失让你的决策匪夷所思 用工具调整决策：EMV 风险防控的流程、方法与工具 风险事件及触发原因识别 PI分析+Tornado图 帕累托排序与风险等级划分 风险防控对策开发 告别危机管理，拥抱风险管理，完善公司治理 |
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l案例分析 |
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引领工商业百年增长的经营模式，得改变了 矩阵管理是这家行业老大的看家宝 吉利董事长，人称冒险王 企业遇到危机，董监高如何作为？ 大型机要不要降价？ 资金的时间价值 影响决策的两张机票 从保守者到冒险家 一个风险等级为9的世行贷款项目 |
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l互动实践 |
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让董事们进入delphi环节 赌一把 制定风险防控对策 |
