课程长度、人数限定及反馈评分方法：
课程长度：4天，计6*4＝24小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情境式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情境式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(280元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
参考书目：
《左手领导力，右手影响力》，张佩星，机械工业出版社。
《商战名家张佩星管理丛书》，张佩星，香港联合电子出版有限公司。
课程大纲详细内容：
1.情境领导：让领导充满魅力、工作充满效率、管理充满影响力
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什么是领导——80%的人都答错的问题 情境领导的定义和核心 要领导、还是要管理？ 领导与管理的区别 情境领导者的4项关键技能 诊断力 应变力 沟通力 影响力 情境领导者的五种层次 工具：小愿景刺激法 权力和权威的情境运用 法定权 奖惩权 情感权 专家权 情境领导力的强弱，关键在于影响力 职务影响力 非职务影响力 实施影响力的工具——RATA 悬赏vs 劝导 威胁vs感召 好领导VS糟领导 |
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l案例分析 |
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领导力培养神器——阿里巴巴三板斧 IBM领导力模型：业务争胜与随需应变 不在其位，影响力不减 中美CEO的魅力指数比较 |
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l情境实践 |
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领导究竟是干什么的？ 谁愿把它吃下去 |
2.如何评估员工状态，挖掘员工潜能，提升工作绩效
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哪些员工需要辅导？ 被领导者状态评价——准备度 工作绩效评估：能力和意愿 能力评估指标 知识 经验 技能 意愿评估指标 信心 动机 承诺 准备度是动态的 4R工具：如何透彻利用准备度组合 R1：没能力、没意愿 R2：没能力、有意愿 R3：有能力、没意愿 R4：有能力、有意愿 用准备度工具诊断员工的当前状态 评估员工状态时的误区 不明确工作 不关注显性技能 混淆“想要” 和“需要” |
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l案例分析 |
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新官上任 站着说话不腰疼 公司间谍 剩女的意愿和能力 |
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l情境实践 |
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当指标又被提高…… 你如何诊断？ |
3.根据情境，灵活运用不同领导风格，应景变通组织管理方式
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领导者的行为方式 任务导向 关系导向 两类行为演绎成四种领导风格 命令 兜售 鼓动 授权 如何根据准备度实施情境领导 领导者的行为和跟随者的状态 跟随者主导 领导者主导 四类风格的变通技巧 指导 劝诱 激将 磨难 领导风格细分，应景而变 放任 民主 笼络 游说 强制 团队的形成和发展阶段 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 高产阶段 根据成熟度对团队实施情境领导 如何在不同的组织坏境中应对自如、领导有方 职能型组织环境 矩阵型组织环境 项目型组织环境 事业部组织环境 |
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l案例分析 |
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经典的情境授权 有本事的吃肉 从书呆子到工作狂 奉劝当家的弃暗投明 立体矩阵组织中的绩效管理 |
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l情境实践 |
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情境领导风格自我评估 与高难度人士一起工作：打造领袖型团队 方块拼接 |
4.情境激励：因人而异的激励技巧和绩效管理手段
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需要激发动机，动机导致行为 人的需要层次分析 人的期望决定了人的行为强度 如何了解员工的工作动机 激励机制的构建 满意怎么办、不满意怎么办？ 如果不公平，后果有几种？ X管理还是Y管理 不同情境之下的正强化和负强化 因人而异，不同激励 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 工兵型员工 情境激励的实用操作技巧 如何吸引员工：加薪晋升不落俗套 如何帮助员工成长：职业发展道路设计 如何让精英死心塌地：股权金手铐 如何调整不适人员：东边不亮西边亮 员工激励的创新方法 花钱的激励手段 不花钱的激励手段 情景化绩效管理的成功做法和实用手段 KPI的关键——用数字解决关键问题 平衡计分卡——既看结果又看过程 年度PBC——个人业务一诺千金 360°全方位评估——褒贬奖惩自有公论 交叉对比排队——消除专断和不公 |
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l案例分析 |
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腾讯的激励机制 世界顶尖公司的销售人员、技术人员的不同考核方法 获奖的离职者 牛根生的财散人聚 一纸鉴定法 |
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l情境实践 |
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激励动机排序 一句话赞美 |
5.情境沟通：魅力领导者的冲突管理对策和人际沟通技巧
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如果沟通不畅，最糟的情境是什么？ 情境沟通模式分析 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 整肃沟通中的不良习惯 人际关系的各类冲突情景 五种情境冲突管理手段 强制 迎合 妥协 回避 直面 针对情境积极倾听 倾听的五种层次 重点复述与改述 沉默 针对情境有效表达 对事不对人 对人对己的褒与贬 开放式与封闭式问答 发挥语言的力量和语言的魅力 针对情境恰当反馈 正反馈与负反馈 修正性反馈 无反馈 针对情境高效说服 需求与利益分析 BRAE说服工具 跨文化情境下的沟通要点 完美的情境沟通：领导力与执行力至高境界 |
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l案例分析 |
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华为的自我批评 A52航班遇到了什么情境？ We Do Chicken Right 当领导发问的时候…… 美国舰长无视情境 |
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l情境实践 |
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语言和行为的影响力 A4纸的结局 |
6.情境决策：高位领导者的业务决策和风险管控
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决策无所不在 那些情境特别需要高质量决策？ 决策魄力和决策技巧不是一回事 情境决策四力 跨界力 推断力 洞察力 自知力 决策时最容易犯错的十种情景 业务决策前需要清楚的6个事项 五种常用的业务决策方式 权威决策 少数人决策 投票决策 共识决策 无异议决策 哪种情景需要快速决策、哪种情景需要延缓决策？ 无效的决策行为 个人决策和集体决策的时机把握 人的心理因素对高质量决策的影响 冒险家心理 保守派心理 理性者心理 业务决策的方法和工具： 外部机会与威胁分析 内部强项与弱项诊断 比较各种竞争策略 开发适合自身业务发展要求的策略组合：C-SWOT 不做风险评估，请勿决策 情境决策的风险评估步骤 识别风险 PI分析 分险等级排序 开发防控策略 高效情境决策的风险分析工具 期望货币值 决策树 敏感性分析 |
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l案例分析 |
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Google的业务分解决策 IBM当机立断砍业务 引领行业增长的跨界业务决策 龙卷风图 风险等级为9的世行贷款项目 |
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l情境实践 |
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决策中的坑：生死与爱的抉择 赌一把 囚徒困境与纳什均衡 |
7.MBTI：情境领导者的性格类型分析（可选）
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人的心理活动和“偏爱”倾向 如何用MBTI测定人的性格 人与人之间为什么会有差异? MBTI——人的16性格类型及其行为表现 MBTI两分法 EI尺度：内向与外向 SN尺度：实感和直觉 TF尺度：思维和情感 JP尺度：判断和认知 MBTI透镜 气质透视：管理者应有的领导风格 功能透视：有效改善沟通 动态透视：问题解决和压力管理 象限透视：应对变革和建设企业文化 用MBTI处理人际差异 用MBTI推动团队协作 人的性格类型与个人职业发展 如何营造幸福的生活、和谐的工作 |
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l案例分析 |
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世界名人和知名企业家的性格类型 你最适合做什么事情？ 高才生在公司写字楼里的尖叫 |
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l情境实践 |
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签字 MBTI测试 |
