现代企业绩效管理与设计
【课程大纲】：
第一单元：战略性人力资源管理的主要职能及其关系
1、战略性人力资源管理
2、中国人力资源管理没有做到位的三个最根本原因
4、三大骨干体系中为什么绩效管理最难？
5、绩效管理实践中的四大误区及问题？
第二单元：正确解读绩效管理
1、何谓绩效与绩效管理
2、管理的真正蕴意实际就是对他人的绩效管理！
n六流的管理者（全景案例）
3、绩效管理的主体不是人力资源部，而是各级管理者的责任。
n绩效管理的责任主体到底是谁？
n绩效管理的三大组织机构
4、突破绩效认知的误区（绩效的三个层次）。
n不同企业、不同时期，关注点不同。考评未必到个人。
n只对员工考核不能形成真正的考核文化。
n企业年度目标考核常模（案例）
n部门考核建议方法（主观综合测评方法及考核案例）
n如何解决不同部门之间考核结果的AB现象：员工考核最终得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”
5、影响员工绩效的四大因素
n企业所有的失败，最终都是人不行！
n什么是企业的人才标准
n管理者本身就是员工最大的激励因素
n员工到底需要的是什么？
6、如何保证绩效管理变革水到渠成
n正确的绩效管理理念
n企业基础性管理工作的要求：组织结构图与职位系统图的；职位分析。
9、绩效管理345系统模型。
第三单元：如何做系统的绩效管理
（一）绩效计划的确定；
目标威力及案例启示：不是所有人都有目标；没有目标的人永远为有目标的人去实现目标；管理的本质：一切的管理在于要求。
完成目标计划的有效措施/动力
没有计划绝不允许考核（案例）。
高目标产生高绩效。
管理者如何给下属制定目标
成功设定绩效目标必备七个步骤
n 正确理解公司整体目标，并向下进行传
n 制定符合SMART原则的目标
n 检验目标是否与上司的目标一致
n 列出可能遇到的问题和阻碍，找出解决办法
n 列出实现目标所需要的技能和授权
n 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
n 确定目标完成的日期
从上到下的绩效目标如何有效达成一致并适时调整
实例分析：如何将企业战略目标层层分解到各个岗位（全景案例）
互动分享：有哪些方法与技巧对绩效目标的进行分解
（二）绩效实施与监控；
环节的缺失为什么做不好目标管理的根本原因！
员工为什么没有对领导的追随？
你对父母/领导交办的事情是必须做还是尽量做？
欲取先予的文化建立
管理者对下属的有效管理与监控的四种方式（案例）
（三）绩效考评（详见第四部分，绩效管理的五大关键）；
（4）绩效结果反馈。
绩效考评结果何时进行反馈为最佳
如何从六个方面正确运用绩效考评结果
- 绩效考核工资
- 个人薪酬调整
- 提供培训机会
- 进行优胜劣汰
- 给予晋升发展
- 指出改进空间
- 绩效考核工资
- 个人薪酬调整
- 提供培训机会
- 进行优胜劣汰
- 给予晋升发展
- 指出改进空间
怎样有效达成绩效双方的改进承诺
互动分享：如何让绩效考核结果支撑企业战略完美执行
开展绩效结果沟通与面谈的十项技巧
第三单元：绩效管理的五大关键决策
1、构建科学有效评价指标体系
（1）如何针对不同层级、不同类别岗位进行绩效考核内容的设置及权重设计
（2）绩效考核的基本思路
n干什么考什么；
n重视什么、缺什么考什么
n什么容易犯错就考什么
n不要什么都考
（3）绩效考核指标的来源：
n从工作分析中选取（全景案例，实例分析：如何有效制定一份绩效考核表）
n从KPI指标库中选取（如何建立企业绩效考核指标库）
n从现阶段的需求中选取
2、考评主体确认
（1）评价主体来源
（2）评价主体选择注意事项
（3）绩效评价主体确认的基本原则
3、选择合理的评价方法：
（1）相对评价法
（2）绝对评价法
4、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期
5、绩效评价结果运用。
n培训与能力开发
n配置与职位变动
n薪酬决策：绩效工资、奖金、调薪。
n解雇与提前退休
n对招聘选拔系统的检验
n对工作设计合理性的检验
（以上课程根据企业要求可适当调整内容）
