【课程背景】
许多企业认为，招聘或者培育高素质的部属，就能为组织创造高绩效，但在实际管理中，部分高素质的部属并没有创造高绩效，员工绩效并没有与其素质成正比，这是何故？这与企业的战略地图、绩效文化、目标确定、目标分解、指标设置、评分规则、结果应用、激励、绩效沟通与辅导、绩效改进等诸多因素紧密相关。另外，由于部分中高层对绩效的误解，极易造成员工对绩效考核的恐慌，从而形成对绩效管理工作的“软抵抗”，部分人消极应付，让绩效管理工作走样、变质，流于形式。如果企业绩效管理操作失误，势必将打击了部分真正创造绩效的能者，使能者多劳，但并未多得，情况严重的，还会造成部分精英、骨干因此愤怒而离职。因此，加强企业绩效管理培训刻不容缓，使学员掌握专业的技能，是企业推动绩效管理“三步曲”中的第一步。
本课程从绩效管理的实质分析入手，由浅入深，层层深入，帮助企业解决诸如绩效目标难定、指标难量化、数据难收集、绩效差的员工难沟通、如何帮助员工提升绩效等一系列绩效管理中的重点、疑点问题。
【适用对象】中高层领导、绩效/薪酬管理人员等
【课程时间】2天
【授课讲师】郑君
【课程大纲】
第一单元：企业绩效管理策略
案例：企业制订年度经营目标计划的困惑
绩效管理中的三大难点
现代绩效管理的八大作用
绩效管理与实现组织发展战略的关系
案例：绩效考核是企业管理策略和手段
绩效成败：不是技术，而是态度问题
借力企业高层在推动绩效管理中的作用
第二单元：企业战略地图
什么是企业战略地图？为什么要绘制战略地图？
从企业使命、愿景到企业战略的层次关系
绩效管理的核心：借助绩效工具实现企业战略目标
战略地图与平衡计分卡的关联
从战略主题、路径图到企业考核指标
案例：从企业的战略地图看考核重心
小组讨论：如何绘制企业战略地图？
用战略地图表述企业行动方式
第三单元：平衡计分卡分解指标
通过战略地图确定年度经营目标和计划
平衡计分卡与关键绩效指标的关联
财务指标与非财务指标的关系
单位KPI到部门KPI、个人KPI的分解
案例：某制造型企业的指标分解
指标个数与权重的设定规则与实例
指标数量的设置
指标权重的设置
加分与扣分项设置
不同层级人员的差别
四种不同的计分规则及其适用范围
主要指标与基础指标的考核与衔接
小组讨论：如何解决指标之间的矛盾？
第四单元：绩效评估
指标的定义与说明
四种不同的计分规则及其适用范围
案例：同岗位承担不同难度的工作，如何评分？
如何防范评估中的人情分？
难以量化的指标评分方法
以任务确定目标的岗位如何评估？
第五单元：绩效沟通与绩效面谈
数据的整理与记录
员工绩效改进计划
案例：员工绩效改进表
不同阶段的绩效沟通重点
计划阶段的沟通要点
辅导阶段的沟通要点
考核阶段的沟通要点
绩效沟通需要达到的六大目标
绩效沟通时坚持的三个原则
计划阶段的6个沟通要点
绩效沟通的三大内容
如何和不同下属进行绩效沟通？
三明治绩效面谈法
角色扮演：如何进行绩效面谈？
绩效反馈面谈表
第六单元：绩效改善
绩效考核数据的收集与审核
不同层级人员的考核周期设置
不同层级人员在绩效管理的职责与误区
绩效管理的推进速度与方式
绩效管理常见的问题及改善办法
员工消极应付，干部当老好人
考核缺乏刚性和坚持
考核指标不科学规范
考核数据难收集和量化
考核结果运用单一
考核结果与奖金分配之间的对应关系
绩效考核系数的设定：部门绩效与个人绩效系数
同业排名与强制排名的误区
小组讨论：绩效奖金如何分配？
绩效考核分数的正态分布
绩效管理成功的“一二三法则”
第七单元：薪酬福利体系设计
案例：小高为何而离职？
薪酬管理的三大均衡
制订薪酬战略六大要点
基于岗位、胜任能力和绩效的薪酬体系
市场定价的基本依据
影响薪酬的内部与外部因素
岗位价值评价的四种方法及误区
岗位工资制与能级工资制差别及优缺点
关键岗位的薪酬曲线
薪酬设计六步法
窄带薪酬与宽带薪酬结构
薪酬等级的重合度、级差
薪酬结构及比例分配建议
企业的薪酬如何调整？
第八单元：激励性薪酬
³薪酬管理的三个原则
³案例分享：如何为两位工程师调薪？
³任职资格与公平的岗位薪酬体系
³做好任职资格体系的好处
³案例分享：三位球员的薪酬
³案例分享：4000与6000
³郑君对薪酬管理的忠告
³现代企业薪酬管理的五个变化
第九单元：非物质激励
³企业吸引人才的四种方式
³案例分享：从分苹果看员工激励
³马斯洛需求理论在激励中的应用
³案例分享：如何激励三位员工？
³激励员工的四个原则
³从人性假设看激励方法
³部属激励中的重要因素
³小组讨论：如何激励老员工？
³15种非物质激励的方法
³案例分享：陶行之如何运用负激励？
³小结：正激励、负激励的法则
³课程总结与答疑
