【课程对象】
企业负责人、各部门经理、主管、储备干部
【课程目的】
l 掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行公司级部门级及个人的计划管理；
l 学习应用关键绩效指标导入目标管理，熟悉绩效管理现代模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法；
l 掌握目标管理中SMART技能和目标分解技能，有序开展工作，并跟进控制工作的过程；
l 针对工作计划和存在的问题能采取PDCA管理循环，给予有效管理与纠正，提高工作效率和效能；
l 掌握各部门业务套表的设计及工作任务项的提取；
l 能正确评估目标结果并将绩效结果加以充分运用，对员工进行有效激励。
【课程大纲】
导入：破冰，团队组织，设计课堂目标，建立标准，制定KPI指标(15分钟)
第一部分：Why/What-什么是绩效，绩效管理的本质是什么？为什么要做目标绩效管理？（2小时）
（通过引导\讨论和提问，让学员来回答目标与明确的绩效指标设定的重要性）
1. 什么是绩效管理，为什么要做绩效管理－利用目标与绩效管理实现企业战略
2. 员工绩效不佳的原因分析（头脑风暴Vs因果树法）
3. 绩效管理体系构建三大基础：目标系统+激励文化系统 +运营系统
4. 绩效管理工具与绩效管理程序之间的关系（通过游戏和案例来解读）
5. 绩效管理中的角色定位(高管\中层\基层\HR部门
6. 绩效管理中的常见误区及避免方法
第二部分：How to do ?- 如何做好企业的绩效管理（8小时+3小时的工作坊）
1、P-目标设定与计划分解（4小时）
1) 目标来自哪里？（BSC、KPI、八爪鱼、OKR、GS等工具的运用）－从组织目标到部门目标
现场演练：利用BSC思维提取公司的KPI指标
2) 从目标到计划的四步骤：目标-成功要素-策略分析-行动计划
案例：目标与计划的全过程分析与演练（STWO分析、结构化思考、头脑风暴、促动会议、世界咖啡等方法的具体运用）
3) 制定工作计划的5W3H要素分析
案例：常用计划报告模板（甘特图、日计划表、周计划表、月计划、年计划等）
案例及练习：计划套表的设计和运用
行动学习：根据部门级的一项具体工作目标做策略分析并制订出具体的行动方案（5W3H），然后用双轮CPU进行分解并打分。
4) 经理人给下属设定目标和计划七步骤流程－从部门目标到岗位目标
现场演练：从目标到行动计划的过程分解及撰写行动计划书
5) 如何与下属达成一致的目标，让下属做出承诺，全力以赴
讨论：客观因素导致目标达不成怎么办？－期间目标到底能不能调整
6) 绩效计划制定的关键环节有哪些？ 考核指标的权重及考核周期如何来确定？
7) 如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？
8) 为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？
9) 工作分析、岗位说明书与岗位职责、考核目标之间的关系
案例：根据某岗位的工作说明书来设定岗位考核指标
10) 绩效计划中如何去界定态度、能力和业绩之间的权重和比例关系？
11) 不同职系的员工的考核内容的侧重点如何划分？（销售体系、技术研发体系、生产一线员工、职能部门的绩效指标如何设定？）
练习：员工考核表的设计：过程指标（KBI+KCI）+结果指标（KPI+GS）
2、绩效管理的DCA阶段的具体实操（简单讲解2小时）
1) D-实施过程中的有效辅导与控制
2) C-考核与评估
3) A-面谈与改进
行动学习：公司级目标到年度各项经营计划的整个演练过程路演，设计部门级岗位级的工作目标与计划，并提取关键绩效指标（工作坊）
