【课程背景】
在数字化时代，管理理论是否过时了呢？当前，企业的外部战略环境迅速变化，倒逼组织变革，管理也面临着相应的模式创新。旧的管理逻辑似乎已经不能满足企业需求，一个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出，甚至连拉姆·查兰这样的大师都提出了“分拆管理职能”。毫无疑问，管理正处于“变局”之中，但未来管理该何去何从，似乎存在诸多分歧。可以明确的是，早一天梳理清楚这个问题，组织就能早一天应对变化，自由转型，早一天奔赴未来。
而什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这是每一个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在很多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然以经验为导向，依然按找自己的喜好去发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。对于管理的职务、功能和效果缺乏认识与思考，很多人之凭借经验、情感和责任来进行管理工作。但让我们看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗，而这一切，只要从管理的基本概念出发，认清自身角色，掌握科学管理技能，触动人性弱点，突破团队协作障碍，开拓创新实践，不断提升领导力就可以解决这些问题。
在我内心里，最希望看到的是：每一个人都可以在组织中充分发挥作用，每一个人都有能力解决自身问题，而每一个管理者都可以让下属拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为管理者有效的管理行为，本不能胜任的工作得已胜任，同样的资源投入获得更大的产出。
本课程从实践案例出发，系统阐释了数字化时代背景下对全流程负责的管理人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等基本要求，让基层管理者打下坚实基础并爆发管理潜能。
【课程收益】
1.了解管理的本质，重塑管理思维，掌握新时代下管理的原理，掌握管理教练的核心技能；
2.明确管理者角色的概念，认识到管理者在履行工作职责时所承担的各种不同角色及其重要性；
3.提高管理者自我觉察与监控能力，消除管理者角色认知的误区；
4.掌握人员激发技能、有效提升团队士气与凝聚力；
5.并掌握管理沟通重要技能-倾听、正向反馈、负向反馈、关键对话等；
【课程对象】
企业基层、中层管理者
【课程时间】
1-2天（6小时/天），可根据需求进行适当调整
【课程大纲】
第一单元 ：管理者角色认知
1、管理是否能够复制？
1)管理者的技能VS管理者的状态
2)管理者的四种状态
活动：觉察自身当下的状态
3)领导力奠基三部曲：觉察-选择-责任
案例：别让猴子跳回背上、早高峰的拥堵时刻
4)带着状态看技能
活动：觉察自身当下的状态
2、 管理的认知与内涵
1)组织两个要素：人与事
2)组织两个维度：内与外
3)内部人：辅佐协同、辅导激励
4)内部事：流程标准、经验传承
5)外部人：创造顾客、创造需求
6)外部事：产品战略、业务战略
研讨案例：开会表决
管理要通过人做事达成企业或组织的目标
第二单元 ：领导力的认知
1、领导力的内涵
领导力是影响他人，而非他人影响
2、情境领导力的干预方式
1)基于不同形式的四种领导力类型
2)基于工作准备的员工分类
3)意愿低、能力低：推销
4)意愿高、能力高：授权
5)意愿高、能力低：告知
6)意愿低、能力高：参与
练习：基于工作准备度的人才盘点
研讨案例
第三单元 ：自我管理能力提升
1、新时代管理者角色认知误区
1)对上：民意代表
2)平行：借位管理
3)对下：错位管理
4)对外：逆位管理
2、新时代管理者角色定位
1)对下：指南针、平面镜、引导者、催化剂
2)对上：放大镜
3)平行：哈哈镜
4)对外：显微镜
3、管理者在企业中的责任
1)对上级：辅佐——主动思考，相互成就
2)对下级：辅导、激励——辅导能力，激励意愿
3)对平级：协同——同频协作，同步配合
4)对客户：协助
4、管理者的时间管理
1)克服笼统，具体问题具体分析——牛眼法
2)将问题拆解为最小单元
3)时间管理四象限的应用
4)80/20法则指导要事第一
5)规划好单一问题的分析起点
5、积极主动的重要脑科学原理——三脑原理
1)安全脑——本能呆、打、逃
2)情绪脑——尊重、认可、信任
3)思考脑——高流明创造力、合作
6、管理者积极主动的两大障碍
1)推诿
2)抱怨
7、积极主动背后的责任视角
1)关注圈——无能为力的事件
2)影响圈——对未来有影响的事件
3)掌控圈——力所能及的事件
8、管理者积极主动的思维转换
不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！
9、管理者积极主动的思维转换工具
我现在做什么改善现状！
案例练习：积极主动转换行为表
第四单元 ：业务管理能力提升
1、计划制定与分析
1)制定有效的计划目标——SMART原则
2)PDCA循环带来的困惑——如何让计划赶得上变化？
3)计划的核心工具：问题/机会、预防/应急、促进/利用
4)计划中使用的标准或关键步骤是什么？
5)辨别潜在的问题与机会：专家法、鱼骨图、头脑风暴法
6)找到问题的原因，预防问题或促进机会产生的核心要素
研讨案例：洛德酒厂（生产、研发）
研讨案例：新产品发布（市场、销售）
练习：计划分析工作表
2、科学委派强化执行
1)工作委派的双向性
2)工作委派的5W+2H+2R法
3)如何应用“重要的事情说五遍”
案例研讨：没说清楚还是没听明白
3、高效能过程管控五要素
1)确定意愿
2)评估能力
3)展开培训
4)精准目标
5)及时反馈
练习：一根手指如何劈断铅笔？
4、 管理只对绩效负责
1)绩：增长收入、增强竞争
2)效：提升效率、提高效能
研讨案例：自愿与不自愿
5、 管理要为经营服务
1)经营是选择正确的事
2)管理是把事做正确
6、管理的目的
1)组织战略目标
2)部门绩效目标
3)个人行动目标
管理2.0是通过人做事达成企业或组织的绩效目标
第五单元 ：团队管理能力提升
1、 团队管理是一种分配
1)权利是起点
2)责任是路径
3)利益是终点
2、团队管理的核心
1)管理平台不是改造人
2)管理是用人做做事达成企业目标
3、管理者的人才梯队建设
1)团队成员的定位
2)九宫格的启示：分环境还是分素材？
3)梯队建设与人才培养的方法
练习：人才梯队九宫格
4、 管理者的有效沟通
1)管理沟通的目的——达成任务、建立管理
2)管理沟通三要素——倾听、表达、逻辑
3)倾听两大工具——积极主动倾听、同理心倾听
4)管理沟通的反馈方式——正向、负向
5)理性思考与感性表达——十二字箴言
5、基于不同风格的团队管理方式
1)问题：团队管理中技巧与模式哪个重要？
2)性格：外与内
3)思维：感性、理性
荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、MBTI的关系
●D型风格的关键词：管控
●I型风格的关键词：活泼
●S型风格的关键词：和谐
●C型风格的关键词：完美
●D型管理风格的改善建议：洗耳恭听
●I型管理风格的改善建议：适可而止
●S型管理风格的改善建议：坦率直言
●C型管理风格的改善建议：允许意外
●D型下属的沟通建议：多授权、多信任
●I型下属的沟通建议：多赞美、多标准
●S型下属的沟通建议：先生活、后工作
●C型下属的沟通建议：讲事实、讲数据
●基于满足DISC不同风格的团队管理沟通逻辑：事实-观点-感受-需求-请求
●DISC不同组合风格的详版解读
研讨案例：下属谈单归来
研讨案例：不涨工资就走人
练习：基于不同风格的团队管理演练
6、不同类型员工的激励方式
