【课程背景】:
为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？
为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？
为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？
为什么中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？
为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？
为什么中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？
为什么中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？
各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层管理人员的领导能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。
【授课指引】:
1、培训中采用“学员参与＋行动演练”，旨在参与中“悟道精髓”，演练中“得到实践”
2、培训中穿插“管理案例”，旨在通过“情境再现”，找出“问题根源”，得出“解决方法”
3、培训中将心理学、NLP语言神经学的知识融入案例及工具，做到真正的管人关心，领导有方
【课程对象】:基中层管理者
【主讲老师】:张志超
【课程时长】:2天（每天6小时）
【课程收益】
1：通过传统管理者目前遇到的障碍与瓶颈分析认识到提升领导力的重要性
2：描述下属在执行中的三级心理对抗及通过领导力破除的方法
3：在实际管理工作中转型成为教练式领导者，实现人才的培养与复制
4：担责不让建立责任体系不折不扣拿到结果
5：运用目标结果计划执行与分解的工具做到以终为始的结果达成
6：实际工作运用心理学的知识和人性5层次规律基于人性的角度进行有效沟通。
7：运用太极沟通术化解下属的情绪，做好积极正向的引导
8：运用绩效辅导面谈技术对员工的阶段工作进行有效的总结与反馈，赋予面谈成效
9：基于团队成员DISC性格的不同采用不同的管理手段做到人尽其才，物尽其用
10：提升激励员工的能力让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队
11：团队管理中基于不同阶段和情境的下属采取不同的领导方式
【知识体系】：NLP语言神经学+CP教练技术+MP管理心理学+DISC性格分析
【课程大纲】:
管理者领导力六项修炼
一：从管理走向领导--领导力的本质
1：还原传统管理者在企业中遇到的瓶颈及下属的心理对抗提升领导意识
2：新时期管理者的角色定位成为教练，实现人性化的管理
3：描述管理者的四种角色定位及其中的优点和缺点
4：管理与领导的的区别及领导力的本质含义
5：职位权利和个人权利的关系及差别及管理中的应用
工具：管理者的胜任素质模型、领导力素质模型、下属三级对抗的破除方法
二：担责不让及绩效反馈
1：责任背后的价值链条及责任的含义
2：表面负责任和真正负责任差别
3：衡量责任的唯一标准是否有利于组织的终极目标及有效结果的达成
4：以终为始的结果达成，计划分解及落脚到5W2H的行动方案
5：结果达成中的闭关管理及有效把控技巧
6：以结果及目标反馈的绩效辅导面谈技巧
工具；计划执行分解及5W2H计划执行落地
三：打通沟通的桥梁
（一）：沟通的流程
1：沟通前先做准备 准备的5W2H法
2：创造良好氛围：情感表达四部曲
3：探寻与引导：发问问题背后的原因而不是聚焦问题的本身
4；有效表达I-message 案例练习：同样一句话，换下说法，如此不同
有效表达的结论与内容 案例练习：如何能清晰地向上司汇报工作？
5：抗拒消除法 案例练习：如何让拒绝你的人变得同意你？
6：达成共识及行动安排 沟通后的再确认及行动计划
工具：沟通的流程构造
（二）：沟通的艺术及心理学的应用
1：人性5层次在沟通当中的运用
2：基于人性5层次的积极性赞美与发展性反馈技巧
3：心理学在团队沟通中的有效应用
4：罗森塔尔效应、期望理论、踢猫效应、吸引力法则在沟通中的运用
5：沟通心态之受害者模式与掌控者模式，表达需求而不是问题
6：沟通中同理心建立技巧与方法
7： 批评只能对事不能对人，表扬既可以对事又可以对人
8：表扬如何往上说，批评如何到行为
工具：人性的5个层次、,积极性赞美与发展性反馈
（三）：沟通中深度倾听及有力提问的技巧
一：深度倾听的定义
1：深度倾听的方法--接收、反应、确认
2：深度倾听的回应及同步技巧
3：深度倾听肢体语言：点头、微笑、目光、记录、肢体同步
4：深度倾听的确认技术，如何听到情绪和需求
二：沟通中的问话技巧
1：开放式问题的发问初衷与技巧
2：封闭式问题的发问初衷与技巧
3：未来导向性问题的发问初衷与技巧
4：未来导向性假如问题的逻辑应用--如何给人画面感
5：如何性问题的发问初衷与技巧
工具：深度倾听的逻辑与方法，下属NLP情绪处理太极沟通术
（四）：沟通需要了解的6点人性
1：人都希望被肯定和赞同
2：人都希望被认为出发点是好的
3：人都希望对方和自己同频道
4：共同点越多，感觉关系越近
5：要想处理好事情，先处理好心情
6：人性的五层次：人喜欢高层次欣赏，接受低层次批评
工具：沟通的流程与架构，人性的5层次，基于人性5层次的积极性反馈及发展性反馈技巧
四：激起团队心中的浪花
1：描述激励的本质动机-需求-行为
2：激励理论：XY理论、双因素理论、、期望理论、需求理论
3：通过期望理论对员工工作动机进行深层梳理
4：运用NLP需求探索话术挖出员工深处需求
5：运用NLP激励模型锁定员工的需求
工具：员工激励模型
思考训练——如何激起团队成员的干劲和士气
五：团队及下属个性化管理
1：成功不是选择最好而是最合适
2：团字和囚字的区别
3：团队的6个形成要素
4：团队成员的角色认知
5：团队成员中不同角色的作用及个性化指导
老虎性格：结果导向，约定节点反馈，弹性目标，有效奖励
考拉性格：任务导向，加强过程反馈，限定时间、有效鼓励
孔雀性格：人际导向，时间任务节点反馈，细节检查，有效赞美
猫头鹰性格：细节导向，数据依托，有效提醒，注重大局
二：基于团队成员不同个性的沟通技巧
老虎性格：成果再先，回避冲突团队的认知及组成要素
孔雀：赞美在先，控制再后，注重氛围
考拉：鼓励再先，发问再后，鼓励结束：鼓励+发问+鼓励
猫头鹰：保持距离、数据再先、提醒再后、发问终结
工具：DISC、PDP测评
六： 情境领导力
通过领导风格的测评确定管理者常用的领导风格
通过高意愿低能力、低意愿低能力、高能力低意愿、高意愿高能力四种员工分析确定不同的领导风格
基于任务委派员工准备度分析
1、什么是工作准备度？
2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
3、如何判断员工的能力；
4、如何判断员工的意愿；
5、能力和意愿之间是怎样相互影响的？
6、下属工作准备度的四种状态
没能力没意愿下属的特征
没能力有意愿下属的特征
有能力没意愿下属的特征
有能力有意愿下属的特征
三：针对不同员工准备度匹配相应的领导风格
---风格一：告知式领导风格---新员工
---风格二：说服式领导风格---面临淘汰的员工
---风格三：参与式领导风格---老员工
---风格四：授权式领导风格---成熟有能力员工
四：不同风格的管理工具匹配
成熟度的测评与分析，在工作分配和任务授权时做到知人善用
