主讲老师:张志超 中基层团队管理教练
课程受众:中基层管理人员
课程时间:1--2天
授课方式:案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评
授课特色:课前调研及个性化设计+课中系统知识及实操演练+课后做知识转化为绩效指导
课程背景:
为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？
为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？
为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？
为什么管理者不能给自己很好的定位？
为什么管理者常常扮演同情者，与员工一起抱怨？
为什么管理者不能正面积极，引导团队正能量？
为什么管理怕负责任，遇到推脱？
各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要管理者正确定位，认清在组织中扮演的角色。
术业有专攻，张志超老师专注于中层管理团队的培训，已经培训过几百家的企业，包括国企、民企、外企等等，对各种性质、各种规模企业的中层团队有着丰富的培训经验，同时张志超老师结合了德鲁克管理精髓、教练技术、顾问技术、NLP、九型人格、管理心理学等现代高效的管理工具，对课程做了进一步的优化和完善，已经在国航、中石化、中国银行、国网旗下的企业做了几百场的培训，成为在企业界享受良好口碑的经典课程。
差异化优势:
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一般的管理课程 |
本管理课程 | |
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调研方面 |
仅采用问卷调研，或仅听HR的表述，或不调研 |
采取两个步骤（先问卷调研，后电话访谈），三个层次的调研（企业领导，企业HR，参训学员代表），全方位摸 准客户需求 |
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内容方面 |
只给零散的方法，或者只谈理论 |
既有实用技能方法，也有背后的原理，让学员知其然也知其所以然 |
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讲授方面 |
直接讲道理给学员，填鸭式，学员被动接受 |
更多地是启发式，教练式，来引导学员自己思考、反思，最后老师提炼概括，学员主动学习，印象深刻 |
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案例方面 |
用多年周知的案例，或古代故事，有些脱离现实 |
全部用目前企业中常见的问题做案例，让学员如身临其境，有利于课后在企业中解决类似问题 |
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培训焦点 |
只讲行为方式，忽视思维方式的引导 |
不仅讲实用方法，重点培养学员的正确的思维方式，这样让学员学到“根” |
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点评方面 |
只点评学员行为方面的问题，让学员只看到自己的缺点，而没看到盲点。 |
老师运用教练技术的精髓对学员的发言和表现做点评，句句到位，直指人心，让学员看到自己的盲点，让学员看到自己一贯以来的模式是否有问题，这样让学员受益终生 |
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课后支持 |
只对课程现场做反馈调查。 |
课后给企业做综合评价和建议，并支持企业做培训后的行动改善计划，让培训真正落地 |
课程收获:
1.通过管理者的素质模型及人才胜任模型标准找到自己的差距，和确定管理方向
2.通过管理者的责任意识与结果意识的塑造，明确中层管理的执行职能是聚集问题，拿出解决方案。
3.通过管理者对员工的动机管理，强化员工的执行意愿，塑造主人翁的精神
4.通过情境领导力的测试与模型，确定不同时期和面临不同员工的状态的领导风格
5.提升个人魅力，扮演教练式领导的角色
6.通过通用电器员工问题诊断表，对员工问题和管理问题进行一个重新的诊断和定位
7.通过DISC+PDP测评让管理者学会识人用人，做到人岗匹配，合理发挥每一种个性员工的潜能。
课程大纲：
第一部分 优秀管理者的素质模型---给学员树立优秀管理者的标杆，对照自己，找出差距
1：通过优秀管理者的素质模型明确标准
2：通过人才胜任模型确立管理方向
3：通过管理者的正确与错误角色加强角色认识
4：中层管理者的核心定位，承上启下不等于上传下达
5：案例：总裁的指令为什么总是被打折？诸葛亮挥泪斩马谡，诸葛亮的过与失
工具：管理者的胜任素质模型，NLP人性5层次模型，人才胜任的标准模型
第二部分优秀管理者应有的意识-责任意识、结果意识
主动负责：不要表面上负责，要对团队结果负责
1.小组讨论：管理者的责任体系建立
2.责任评价，什么是真正的负责任和表面的负责任
3.责任与结果之间的关系
结果不等式，任务不等于结果、态度不等于结果、职责不等于结果：
4.如何定义结果？结果的三要素是什么？
5：运用闭环管理思维进行结果的管控
6：4R工具让结果真正落地
案例分析：“库管发货”中该批评谁、表扬谁？
课堂训练：结果思维的训练，和结合实际工作对结果案例的撰写
第三部分目标的分解及计划执行落地
1：目的、目标、计划的区别
2：目标制定的原则及目标制定对下属的心理影响
3：运用目标与计划的流程分解技术对目标关键点与关键要素有效把控
4：目标制定大目标、小目标、细胞目标之间的关系及原则
5：掌握目标计划流程分解的原理--如何做到全面而又无遗漏
6：运用5W2H让计划执行落地拿到结果
7：从目标到结果之间的逻辑通道及关键点把握
8：目标对话及目标反馈的绩效辅导面谈
工具：4R模型确保执行与结果落地；目标反馈的绩效辅导面谈
第四部分 优秀管理者人员管理工具应用
1：员工的动机管理
结合管理心理学对马斯洛八大需求进行重新的分析与评估
员工工作动机的具体分析与环境解读
确定员工的工作动机后如何强化员工的工作意愿
打通与下属的心灵契约
案例：通过西游记看员工的工作动机
工具：员工动机探索话术和动机管理模型
2：团队及员工个性化管理
团队的认知及组成要素
1：成功不是选择最好而是最合适
2：团字和囚字的区别
3：团队的6个形成要素
4：团队成员的角色认知
5：团队成员中不同角色的作用及个性化指导
老虎性格：结果导向，约定节点反馈，弹性目标，有效奖励
考拉性格：任务导向，加强过程反馈，限定时间、有效鼓励
孔雀性格：人际导向，时间任务节点反馈，细节检查，有效赞美
猫头鹰性格：细节导向，数据依托，有效提醒，注重大局
二：基于团队成员不同个性的沟通技巧
老虎性格：成果再先，回避冲突
孔雀：赞美在先，控制再后，注重氛围
考拉：鼓励再先，发问再后，鼓励结束：鼓励+发问+鼓励
猫头鹰：保持距离、数据再先、提醒再后、发问终结
工具：DISC、PDP测评
3： 情境领导力
通过领导风格的测评确定管理者常用的领导风格
通过高意愿低能力、低意愿低能力、高能力低意愿、高意愿高能力四种员工分析确定不同的领导风格
基于任务委派员工准备度分析
1、什么是工作准备度？
2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
3、如何判断员工的能力；
4、如何判断员工的意愿；
5、能力和意愿之间是怎样相互影响的？
6、下属工作准备度的四种状态
没能力没意愿下属的特征
没能力有意愿下属的特征
有能力没意愿下属的特征
有能力有意愿下属的特征
三：针对不同员工准备度匹配相应的领导风格
---风格一：告知式领导风格---新员工
---风格二：说服式领导风格---面临淘汰的员工
---风格三：参与式领导风格---老员工
---风格四：授权式领导风格---成熟有能力员工
四：不同风格的管理工具匹配
成熟度的测评与分析，在工作分配和任务授权时做到知人善用
培训落地解决方案
一、课前准备
1.课前收集案例针对性的进行备课
二：课上落实
1.授课形式：案例体验＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评
2.课程结束前，老师带领学员梳理学习的收获和感悟
3.布置作业：制定《培训后行动改善跟踪表》，交ＨＲ跟踪
二、课后支持
1.行动改善的跟踪点评和建议
2.解答学员在实际应用中的问题
3.给客户在管理方面的建议
注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前与客户做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
