一、内容简介：
“一把钥匙开一扇门”，企业招聘就好像是找钥匙一样，如果合适，一插就打开，如果不合适，需要使用钥匙的人反复转来转去，有时恨不得打它两拳才解气，遇到这样的部属真是令主管大耗身心。
如果员工真像“算盘珠子，拨一拨才动一动”，这绝对是企业招聘的失败，可想而知，企业能在激烈的竞争中生存多久。企业希望的是能自觉地“搞定工作，创造绩效”的员工，但这么理想的员工又好像找不到，企业到底要采用怎样的策略呢？
管理大师彼得.杜拉克曾告诫管理者：“所有的决策都没有人事决策那么影响深远，一旦用错了人，企业的噩耗便从此产生了，因此人事决策如走钢丝，一定要小心小心再小心！”可见人事决策的重要性；除此之外，一个众所周知的事实就是“请神容易送神难”，到了辞退与裁员的时机，人事经理与上级主管都非常头疼，劳资双方会发生激烈的冲突而不得不上法院解决，这就会影响了企业的正常经营，更有甚者，有的员工离开公司会给公司带来很多损失（例如带走客户、带走技术资料、搞个破坏等）。正因为如此，优秀的企业无不建立起良好的筛选模式，以求得合适的人才满足企业的需求。
怎样的人才才是公司需要的人才？怎样的人才会为公司创造绩效？本课程将从精准招聘的角度来解决企业用人的问题。
二、训练与辅导收益：
1、掌握如何设置企业的用人标准；
2、根据相关职位情况，学会制定相应的招聘决策工具【招聘四象限应用工具】；
3、掌握漏斗式筛选人才的各个步骤与操作方法；
--- STAR结构化面试、BEI关键行为事件面谈、胜任力与关键事件应用、企业文化杠杆等；
4、运用问题银行库，合理分工协助，进行实际的招聘训练
5、了解与掌握HR怎样转变为HRBP及HR专家的过程；
6、对照自己，进行相关的工作改进。
三、适合对象：招聘管理者，用人部门直线经理人
四、训练时间：线下2天（>12小时） 【可以1天版】
五、课程提纲：
|
课程纲要及具体内容 |
训练绩效及问题解决工具 |
|
1.员工招聘的内涵与真要 招聘工作与生活的经历感悟 员工招聘的重要性与企业对人才的需求状况 我们的喜好 VS 候选人的喜好 问题分析：我们在招聘过程中经常出现的问题 |
招聘流程与关键点 我们企业招聘问题点 |
|
2.关键行为事件与工作说明 待招聘岗位的主要关键工作任务分析 招聘的基础性工作：职位说明书 案例学习：怎样分析某个岗位的关键行为事件 实际操作：关键行为事件与胜任力的结合 |
关键行为事件和胜任力素质 分析工具表 |
|
3.职位素质要求与招聘决策工具【招聘四象限】 职位说明书 VS 选材标准【招聘四象限】 具体的职位类别与具体的职位素质要求 职位素质要求 VS 员工胜任能力 员工资质在职位素质要求中的相关应用 案例操作：招聘决策工具的运用与量化管理【四象限工具应用】 如何设置决策工具中的筛选准则（胜任力+关键事件） 实际操作：根据实际，制定相关职位招聘决策工具 样本方案：发表相关职位招聘决策表（老师指导） |
相关职位招聘量化决策工具 胜任力素质要求 |
|
4.招聘职位与公司的素质要求（文化价值理念）如何融合 软杠子：公司文化价值要求与员工招聘的结合点 方法1：在招聘决策工具中运用文化价值理念的要求 方法2：设置关键性事件，进行文化价值理念的筛选 在具体招聘管理中，学会运用文化价值理念进行首要筛选 |
企业文化价值理念筛选工具 |
|
5. 无领导小组招聘工具的具体运用 什么是无领导小组、具体应用在哪里 无领导小组的具体要点 案例设计：无领导小组的问题 实际操作：无领导小组群面的决策 |
无领导小组招聘流程表 |
|
6．STAR情境式结构化与BEI关键行为面谈方法应用 情境式结构面谈与STAR原则 STAR的原理与招聘工作中的应用 案例设计：BEI关键行为事件面谈方法 形成标准化文件：相关职位的面谈问题银行库 实际发表：相关职位的结构化面谈问题库（老师指导） |
STAR结构化面试流程 关键行为事件罗列工具 |
|
7．情境式结构面试程序与BEI实际演练 招聘管理者与直线经理人在招聘时的分工协作 程序1: 招聘管理者的开场与气氛融洽 程序2：关键行为事件BEI面谈实践 程序3：招聘管理者咨询候选人对公司的问题意见 程序4：招聘管理有效的结束面谈 程序5：立即评估候选人实际得分（运用记录） 程序6：得出候选人分值（ABC分类，看候选人数量） 候选人的录用与确认 |
BEI关键行为事件面谈LIST清单 招聘HR变成HRBP的过程演示 |
|
8．情境结构化面试的问题点 招聘者功力：理论STAR的实际变通 防止问不知道的BEI事件 招聘问题罗列的“走火入魔” STAR结构化面试+BEI行为事件总结 |
招聘流程与关键点 招聘决策表 招聘工具选择 STAR结构化流程+BEI面试 |
