课程大纲内容提要（6H-1天）
第1单元全员绩效管理思想
1、全员绩效：工作要有标准
互动讨论：基本工资由什么决定？
李泽尧：基本工资由基本工作决定
工资与工作标准：何谓承诺？
问题：资格老、工资高不做事
——何谓“阿弥陀佛”？！
2、固定工资是惰性之源
愿力与作用力： Y=kx＋b 管理的灵魂
打开心门： 如何调动人心？
如何让手下保持工作热情?
相对欧洲：中国为什么一定会“更强大”？
问题：基本工资变成固定工资
惰性之源：无条件基本工资（照妖镜）
3、绩效工资——有条件基本工资
b=0：Y’=kx ’的含义
基本工资要有依据、基本工作要有标准
企业付工资的理由:工作的过程和结果
思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血
情景案例：招聘的两道“工序”
行情工资≠实绩工资
行情：可能给他的≠实际给他的：实绩
从行情到实绩：入职后的工资转型
政企分开与工商文明：企业不是民政局
4、绩效考核之有效管理思想
问题：企业文化与业绩是什么关系？
管理是一种作用力
管理着力点
运用：没有责任——哪来责任心？
方形西瓜！！
引申：通过“有形”打造“无形”
企业文化建设两步走
启示：少谈观念，多谈手段
如何培养质量意识、服务意识、安全意识
管理上下限：制度如何与钱挂钩
奖金与团队精神：利益捆绑公式
启示：道德是法律的副产品
中国式绩效管理：利益导向
佛学之因果说与李泽尧之编码理论
何谓报应：月报月报——一月一报
5、绩效考核的本质：工商文明
绩效考核影响团队精神怎么办？
对策：中国式管理激励模式选择
——何谓惩恶扬善？非线性激励
何谓非线性激励：加倍奖惩
法治与人治：非线性激励
——变天帐： 心胸宽广与人情味
管理者要替天行道
何谓报应：月报月报——一月一报
——绩效主义漏洞何在？
合作价值∽团队精神
——何谓“人格魅力”：加倍奖惩
人治的“规律”第2单元绩效考核基本方法
回顾——第1单元绩效考核管理思想
1、厘清管理目标：管理以人为本&以事为本
案例：手段与目标-投资与消费之别
目标是人性的，手段是残酷的
企业以人为本、管理以事为本
以事为本——达成目标是硬道理
管理的焦点：个人与企业的交集
管理的焦点：结果+过程——以事管人
以事管人：标准-规范-制度
以事管人：行政制度+业务制度
管理的两个基本点：KPI+工作标准
结果导向、干部目标锁定
2、明确考核初衷：换岗&改进工作
敬告女人：别拿老公与临家男人比
激励误区：人比人，气死人！
绩效考核与人事考评：换岗&改进工作
考核初衷：换岗&改进工作
人比人：每个人都给98分&强制排名
全员激励——好处总是那几个人的！
麻将原理：为何可成大众娱乐？
全员激励做法：针对每个人的进步展开
何谓接纳？
能力是天伦的一部分
结论：人事考评&绩效考核
3、走出混沌：人事考评≠绩效考核
影响女人一生幸福的三次人事考评
人事考评≠绩效考核
人事考评≠绩效考核
区分三个概念：用途、时机不同
案例：“德能勤绩”的批判
4、区分主观与客观：判断≠事实
案例：老公为什么叫她“ 滚” ？
用判断沟通，还是用事实沟通
多请示——请示什么、汇报什么？
——判断≠事实：羊是黑的？
判断≠事实：能力和态度的误区
基于判断叫考评，基于事实叫考核
人事考评≠绩效考核
做法建议：数据代替判断
——结婚是赌博？因为：判断有风险
判断的本质：用过去推断未来
案例：新加坡球员没有斗志？
主观评价只能拍脑袋
主观评价与定性指标
——自尊者：不喜欢被别人评价
判断之误：传统绩效评估之困
判断≠事实
回顾——第2单元绩效考核基本方法第3单元绩效考核基本做法
回顾——第2单元绩效考核基本方法
1、端正绩效内涵：什么是绩效
什么叫绩效：绩效考核定义
分母不能为零，所以事前必须有标准
先有目标后有绩效
靓女：把恋爱当作一个项目来做
缘分很美好——美在何处？
国骂TMD的由来：骂他妈的还是骂他自己？
管理的本义：有目标、有计划
案例：地区不同市场难度不同
事前：T目标+B利益——招标投标
管理=领导+管理
绩效考核+工作总结
2、改变几种做法
——考核是赛马，还是相马？
何谓相马？判断有风险
在岗之人要的是赛马
人事考评≠绩效考核：用途不同
——考核工作，还是考核人？
考核人还是考核工作
既然是考核工作，为什么——
管理的焦点：不同管理方式的焦点
3、聚焦工作的过程和结果
出发点过程结果模型
出发点、过程与结果
管理=过程+结果=可控性+创造性
案例：业务员将在外，过程怎么管？
有人想不通：管不了的过程就不管？
启示与结论
聚焦过程和结果
佣金（kx-结果奖金）的本质
过程与结果的关系决定了考核的重点
过程之可监控程度决定过程工资的取舍
案例：有在巡逻，但不能发现问题
引申：加分+扣分原则
案例：河北某公司绩效考核分数构成
4、管理=过程+结果=自理+代理
管理=过程+结果=买卖+合作
5、强调结果导向
结果导向：过程40%+结果60%
问题：——“结果导向”
案例：中国式托词——我不是故意的
6、绩效考核做法
做法1：用过程代替态度
态度只能被判断，能力只能被推断
一票否决与乘法：职能部门工作开展
“广义计件工资”作为配合
中国式绩效管理：利益导向
回顾——第3单元绩效考核基本做法第4单元接口与量化——横向流程衔接
回顾——第4单元指标确定——纵向目标分解
1、结果导向：从纵向到横向
绩效考核=领导打分？
让下工序满意就是让领导满意
对下工序负责就是对领导负责
80%得分可从电脑化系统中得来
中间统计报表：电脑化一秒钟搞定
2、何谓流程化：用结果交接
电话与短信对比
案例：广州某房地产机械设备安装公司
上工序的输出=下工序的输入
跨部门沟通与信息打包
李泽尧共享邮箱：流程化与“验货”
3、接口效率：交接、衔接、交割
聚焦接口——流程化
案例：消费刷卡
案例：客户不为无关的部分等待
流程分析的李氏双轨模型
8块钱，快递公司怎么赚钱？
接口与交集：李氏绩效考核思想
人治+法治：不同管理方式的焦点
接口：推而广之
4、职能部门的考核
管理=维持+改进
案例： 党政工团的绩效考核
维持：服务——内容+标准
下工序：无投诉即为满分
领导检查：未发现即为满分
可表达——可考核
窗口工作承诺
5、何谓职责：领导放心+客户满意
说不清楚怎么办？
领导不放心——才要介入过程
节点内与节点间
节点内是技术、节点间是责任
拉动式管理：B=0最积极
拉动式管理：销售部对内勤部门
岗位职责要点说明
经验主义：师傅带徒弟
如何把“岗位职责”写到实处？
关于：岗位职责说明书
6、量化的本质：工作要求明确化
量化的思路:ZY三步曲
量化的思路:ZY三步曲-2
你要什么，你就考什么！
承诺-要什么体系：工作内容+标准
写出你的广义客户及服务承诺
写出你的广义厂商及服务要求
回顾——第5单元接口与量化——横向流程衔接第5单元问题讨论与互动
