课程简介和培训目标：
项目管理有别于传统管理工作，它因任务的需要二设立，至项目的结束而终止。中国著名项目管理专家、中国十大商战名家张佩星先生，在其专著《项目经理魔鬼能力训练》和全国转播的卫星课程“项目经理10项素质提升”的基础上，开发了本课程，籍此与学员分享其涉及众多行业的多年实战心得，阐述了“管”住项目而不是被项目“管”住的秘诀。
项目经理需要拥有“魔鬼”般的能力，才能驾驭日益激烈的竞争和客户多种多样的需求，成为高绩效、高声望与高收益的项目经理。而要做到这一点的秘诀，就是“软硬兼施”：既要修炼硬素质（项目本质把握与实战能力、项目发起能力、项目计划能力、项目执行能力、项目控制能力、项目收结能力），又要提升软素质（领导力与影响力、风险掌控与决策能力、团队建设与人员激励能力、沟通能力、谈判能力、创新与问题解决能力）。
本培训基于中国项目管理的现状和困境，不仅提供基本理念，更以务实为目标，使学员可以直接进入项目管理的核心，不论面对什么样的项目问题均可以从容应对。项目管理是一种行动力，是一种文化，更是一种思维方法，不仅对每个项目管理人员目前的工作有利，更会使企业和个人的未来发展受益无穷。（以上文字摘编自北京大学出版社的书首推荐语。）
课程对象：
政府领导，企业家，职业经理人，项目总监，项目经理，项目监理，营销与销售人员，采购与供应人员，工程与技术人员，人力资源管理者，投资融资及金融从业人员，经纪人，社会活动家，公务员，以及对项目管理感兴趣的各界人士。
课程长度、人数限定及课程评价：
10天，计6*10＝60小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。
作为情景互动式培训，本课程必须采用专用的培训互动物品，请培训组织单位做好预算（16元×小组数＋48元）。
此外，讲台必须是1.2米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
教材：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
课程详细内容一览：
单元一
项目本质把握与实战能力
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不搞项目行不行？ 以史为镜 厘清对于项目的含糊认识 吃透四个要素，把握项目本质 项目，与运营有别 |
子项目和群项目的双向利用 5大过程组 9大实战技能领域 项目管理管什么？项目管理不管什么？ 项目成熟度 |
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l案例研讨 | |
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千年不倒与瞬间垮塌 |
从“灵丹妙药”到“不适合论” |
项目发起能力
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项目启动，重点在哪里？ 项目目标的权衡和确立 用SMART法则对目标具体化 用足用好项目章程 |
合二为一的启动文档 项目策划要讲究层次、分清步骤 不要把可行性研究堕落为可批性研究 不会选择项目，不是好的项目经理 |
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l案例研讨 | |
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这样描述目标有点让人晕 |
汉芯一号是如何忽悠大众的 |
项目计划能力——工作分解、进度安排和成本预算
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一个完整项目计划应考虑的方面 善于界定工作范围 需求分析应该提哪些问题？ WBS：最基本的往往是最厉害的 分解项目工作的技巧 选择合适的进度网络 确定依赖关系，妥为活动排序 把WBS转化为进度计划 用关键路线法确定项目总体工期 优秀的进度是紧凑的进度 |
概算和预算不是一回事 不同阶段采纳不同的估算精度 项目预算如何精确到位？ 质量第一，计划先行 质量规划方法举凡 层次分明、各有其妙的组织架构 责权相当的角色配备 难道沟通也要规划？ 谁忽略风险计划，风险就爱找谁 从采购计划到SOW |
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l案例研讨 | |
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通用汽车CRM的需求分析及其系统实施 物流运输项目的工期估算 |
大楼装修工程：从工作分解到进度开发 海湾高速公路项目监理岗位描述 |
项目执行力
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十大高执行力项目行为 客户导向的市场预测和需求分析 光说不练，再好的流程也没用 成本驱动！成本驱动！成本驱动！ 借助工具软件，但不唯工具是从 QA是敌人还是朋友？ 驾驭不同招投标文件的编制特点 |
选用恰当合同，防范采购风险 不同类型合同额的计算大有文章可做 设立全面的供应商评估标准 选择供应商的技巧 开标与询标 评标与决标 招投标猫腻防范 |
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l案例研讨 | |
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IBM的QA体系 成本驱动的出租司机 |
5种不同类型合同额的计算 李逵的板斧与信息化 |
项目控制能力
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在范围、时间、费用之间腾挪 没有数字，遑论控制 偏差管理和趋势分析 用挣值工具监控项目进展 既要压缩进度，又要控住成本 掌握质量工具，改善项目过程和产品 |
变更，有人欢喜有人忧 参透FIDIC条款，灵活应对工程变更 变更控制过程中的配置管理 客户的需求为什么老是在变？ 控制范围蔓延的实用手段 当计划不如变化…… |
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l案例研讨 | |
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挣了多少价值？解剖一个电信项目 基于成本-时间权衡的建设项目进度压缩 |
一个悲剧性的BPR试点项目 医疗产品开发项目中的近视因果分析 |
项目收结能力
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高屋建瓴，全盘收尾 成功收结项目的11种策略 项目验收和项目审计的学问 |
重视项目后评价，方能厚积而薄发 项目失败的八大原因 双赢收尾 |
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l案例研讨 | |
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让客户心甘情愿地为你签字 |
10万吨级修船坞项目后评价 |
单元二
项目领导力和影响力
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要领导还是要管理？ 项目环境下的领导力 项目活动中的七种领导风格 PM，你有哪些权力可以利用？ |
领导者影响力和人际影响力 如何对项目干系人施展你的影响 有效的项目授权 项目经理人的职业特征 |
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l案例研讨 | |
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越俎代庖的电信项目总监 |
戴妃的影响力 |
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lPM能力测试 | |
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领导能力测试 |
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风险掌控与决策能力
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项目有哪些风险？ 风险并非不可管理 如何识别和定位项目风险 风险分析要先定性、再定量 不利风险的五大应对策略 有利风险的五大应对策略 应急和权变 |
监控风险衍变 防范风险驻留 人的风险态度影响着人的决策 决策制定和决断力 项目经理常用决策方法 无效决策行为 机会提升和威胁消除 |
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l案例研讨 | |
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微软Office项目的风险应变矩阵 珠穆朗玛峰登顶后的驻留风险 |
从巨人大厦、到脑白金、再到征途 |
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lPM能力测试 | |
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决策能力测试 |
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项目团队建设和人员激励能力
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团队不是乌合之众 项目团队的形成阶段 项目团队的动荡阶段 项目团队的规范阶段 项目团队的高产阶段 项目团队的调整阶段 指挥式管理和支持式管理 对项目团队实施情景领导 |
项目人员获取和班子组建技巧 用RAM分派项目任务 巧妙运用虚拟项目团队 从项目角度看激励 激励是一个循环圈 人的期望决定了人的行为强度 X管理和Y管理，究竟哪个好？ 不同的员工，不同的激励 |
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l案例研讨 | |
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规范期的项目纪律问题 |
两家下包的不同期望 |
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lPM能力测试 | |
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激励认知测试 |
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项目沟通能力
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人与人是怎样进行沟通的？ 把握不同的沟通类型 善用不同的沟通方式 倾听是一种修养 提问是一种艺术 整肃项目沟通中的十大不良习惯 项目沟通管理过程 |
信息不是随随便便就能发布的 项目绩效报告的要点在哪里？ 如何让项目干系人成为你的左臂右膀 项目需要开什么样的会议？ 会议管理技巧 项目演示与成功演讲 文化冲击和跨国项目沟通 |
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l案例研讨 | |
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产品中试——这不是我们所要的数据 比沙漠环境还要恶劣的跨国项目 |
当有人说；“联想，连想都不要想！” |
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lPM能力测试 | |
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沟通能力测试 |
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项目谈判能力
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谈判谈判，既要谈又要判 零和谈判和双赢谈判 假如你不是谈判高手 策划项目谈判议程 制定谈判策略的技巧 |
从容运筹项目谈判过程 如何讨价还价 十大常用谈判策略 识破恶意谈判伎俩 以不变应万变——哈佛谈判术 |
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l案例研讨 | |
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研发部门同生产车间的资源冲突谈判 高手谈判，功夫不在谈判桌上 |
采购经理压你的价 国际合作项目的讨价还价 |
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lPM能力测试 | |
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谈判能力测试 |
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项目创新与问题解决能力
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项目要创新，观念先转变 职能到矩阵，别患变革恐惧症 撬动行业增长的战略项目创新 令人拍案叫绝的营销项目创新 不拘一格的产品和技术创新 超越期望的服务创新 |
分清问题的轻重缓急 成功解决问题的六个步骤 业务部门与项目的冲突问题 棘手的项目人力资源问题 管理层有没有问题？ 当技术不再万能 |
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l案例研讨 | |
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IBM转型期的战略策划和公司变革项目 罗马的马镫 |
让富士山变色 导演的即兴创作和专家的火箭发射 |
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lPM能力测试 | |
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问题处理的心态和方式测试 |
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