课程目标和收益：
针对学员手头的项目，利用沙盘模拟技术，引入国际领先的全生命周期项目管理体系及方法，传授经由实战沉淀而得的项目管理实用工具和模板，通过高度互动、大量案例、全真项目演练的封闭式集训，帮助企业有效掌控项目立项、产品研发、生产运营、市场投放等全周期的项目活动，促进项目管理人员在项目计划、实施执行、资源配置、人员管理、项目考核、组织机制、市场竞争、客户服务等多方面的能力强化和效率提升，从而使组织和个人的项目管理水平上升到一个新的台阶。
课程长度、人数限定及反馈评分：
10天，计10*6＝60小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型、强模拟教学方式，限人数不超过25人，分为5组。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式沙盘训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(480元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。
参考书目：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
课程详细内容一览：
全周期项目管理标杆流程与最佳实践案例：立项、计划、实施、控制和收结
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厘清对于项目的含糊认识 项目面临的四种挑战 生产运营和项目实施的区别 项目管理管什么、不管什么？ 国际领先的全周期项目管理标杆流程 PMI五大过程组和九大技能领域 专项工作：范围、进度、成本、质量 专项工作：风险、人员、沟通、采购 整体管理与各专项工作的交叉 做项目不能头痛医头脚痛医脚 项目立项申请：良好开端是成功的一半 立项申请的关键动作 制定项目目标 利用项目章程分清责权利 识别干系人 管理层重视与授权到位 如何制定全生命周期的项目计划 计划包含哪些要素 一切源自WBS 天不怕地不怕就怕遗漏 计划与变化 |
项目实施和运营的关键——执行力 项目实施的工作重点 执行到位：既要硬技能又要软技能 个人靠工具，团队靠流程 不能令行禁止，再好的流程也没用 强有力的项目研发和投产控制 项目控制的关键任务 项目平衡三角形 变更是控制的最大难题 四种变更情景 两步控制技巧 产品量产和上市 研发与生产移交 量产管理 市场分析和渠道准备 上市和营销 成功的项目收结 收尾工作从哪一天开始 要想顺利验收就得讲究策略 双赢收尾，经验传承 成败原因总结和全周期项目评估 |
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l案例研讨 | |
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立项，从犹豫到重视 中国人骨子里重视计划吗 竞争对手居然比我们快了两个月！ |
方案我有三个，出牌不按常理 关键时刻有人撂挑子 |
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l沙盘模拟 | |
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为你的项目制定整体计划书 |
项目临近结束，客户居然说要变 |
项目立项申请和开发策略：项目可行性、研发与生产的投资策略与风险评估
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S曲线——产品升级换代的时点掌控 产品开发决策的市场调研 定性调查与信息收集 定量测试与数据分析 研发项目的可行性研究 从初步可研到详细可研 可行性与可批性 财务分析 风险分析 决策心理分析 产品开发、投产与上市的财务分析 机会成本和沉没成本 资金的时间价值 产品研发的投入回报分析：NPV和IRR 生产与上市的财务分析：盈亏平衡 多项目的财务比选 |
研发项目的风险决策 风险识别和定位 风险评估：从定性到定量 敏感性分析 风险心理因素对研发者的奇妙影响 风险喜好者和风险厌恶者 获得和损失让你决策发生偏误 期望货币值并没有起作用 研发项目的风险分析工具 决策树 龙卷风图 产品立项筛选 冒泡法 权重法 矩阵评分模型 如何提交立项申请和撰写建议书 |
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l案例研讨 | |
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美国36家高科技公司项目中止因素排位 听说产品在打折 一份调研报告值多少钱？ |
DCS：风险等级为9 的重点项目 看上去很美 奥迪的专利：四驱打天下 |
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l沙盘模拟 | |
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对你的产品进行盈亏平衡分析 赌一把 |
决策树演练：多产品定夺 完成立项申请建议书 |
研发项目工作分解和范围管理——需求分析、任务细分和范围控制
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最最令项目经理头疼的问题是什么？ 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 识别用户需求，明确任务范围 模糊的设想 工作的基准 容易混淆的除外 任务的交付件 掌握5种需求分析工具 从群策群力到专家判断、再到Delphi技术 产品设计：D2P还是D2C |
分解项目任务，用足WBS工具 工作细分、开发WBS的技巧 7层次和80小时原则 把握工作包的4个要素 验收标准放在哪里最有效 项目工作范围和任务变更的控制技巧 看清范围蔓延的危害在哪里 懂得什么该做，更懂得什么不该做 让领导和同事同自己默契的秘诀 如何使客户心甘情愿为你签字 |
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l案例研讨 | |
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高手设计的不是客户想要的 识别客户软性需求 |
西门子经理用WBS破解技术故障难题 谁敢承接鸟巢工程 |
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l沙盘模拟 | |
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为你的项目开发一个实用的WBS |
从第二层为项目任务分类 |
研发项目进度管理——进度制定、时间掌控和关键节点控制
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世界上能按时完成的项目百分比是多少 确定项目任务依赖关系 用PERT技术估算工期 用6 Sigma方法优化工期 用网络图技术开发项目进度 前导图 箭线图 条件图 开发前导图的秘诀详解 正推法 反推法 定位关键路径 进程中的人员、质量、风险考虑 |
在关键路径上如何重点安排资源 如何减少非关键路径松动时间 基于成本的进度压缩的技巧 如何用MS Project工具形成进度报表 项目进程和关键节点的控制技巧 项目实施中，何时最容易产生冲突 基于工作包的进度才是可靠的进度 并发工程、快速跟踪与赶工 进程跟踪和有效的控制节点 化解来自市场或管理层的时间压力 多项目资源冲突和资源平衡技巧 要不要提前 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
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l案例研讨 | |
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当领导提出不可能的竣工截至日期 韦尔奇在费城召集GE项目大会 |
开工很久了，项目经理居然没到场 意大利供应商说可以帮你提前 |
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l沙盘模拟 | |
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为你的项目编制进度计划 |
四种任务约束和前导图开发 |
项目运营和生产的成本控制——项目预算，生产测试费用和成本控制
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项目概算与项目预算有何区别 不同项目、不同阶段，不同估算精度 实用估算方法和技巧 类推比较和定额测算 供应商投标法 专家判断和Delphi技术 重视工时费率，考核成本绩效 Duration Availability Utilization 不实估算防范技巧 |
产品测试和小量产费用 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 计划价值PV 实现价值EV 实际开销AC 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 项目成本控制技巧 如何预留应急储备金 防止边际效益递减 定期财务审查和趋势分析 成本驱动 |
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l案例研讨 | |
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基于成本和产出率的项目跟踪及考核 办公室搬迁项目的估算失误 |
大师级高手的不可预见费用预留 比尔盖茨为何在停车场徘徊 |
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l沙盘模拟 | |
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为你的项目制定预算 |
挣值计算演练 |
项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制
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项目人力资源管理的四个重点 用人要有计划 人员取之有道 团队共同发展 考核推动绩效 职业项目经理的素质要求 善于领导团队、激励员工 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 观念更新，目的明确，自觉主动 诚实，敬业，负责 高效执行，面向结果，能够出业绩 项目班子组建和工作分配 基于WBS的岗位分析 项目经理的角色和职责 项目成员的配置和职责 用RAM工具分配项目任务 管理层项目把控能力的提升 管理高层在项目中该做哪些事 项目管理办公室PMO的作为 OPM3：组织级项目管理成熟度 不同组织机制下的项目开展和资源安排 |
采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 职能型架构：发挥专业优势 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 项目型架构：围绕市场，重点攻关 项目团队的发展阶段和成员行为特征 形成 振荡 规范 高产 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 团队章程和项目纪律 巧妙运用虚拟项目团队 项目人员的绩效考核 产出率考核法：工时与费率 一纸鉴定法：评估、结算和奖励 如何提升项目领导力和执行力 项目环境下PM地位的特殊性 靠职务权，还是靠影响力 对PM的高素质与高技能要求 6种棘手人员的管控技巧 发挥你的权威，凸显你的价值 |
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l案例研讨 | |
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海归与本土：岗位配置混乱的结果 IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 |
PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 从书呆子到工作狂 |
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l沙盘模拟 | |
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用RAM为你的项目配置人员、分配任务 |
方块拼接 |
项目运营中的过程风险管理——风险识别、风险评估、过程风险防范控制
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项目风险：是威胁，也是机会 项目风险触发器 如何识别项目风险 已知风险和未知风险 内部风险和外部风险 技术风险因子和管理风险因素 投机风险与纯粹风险 二次风险和驻留风险 人的风险态度对项目效用的影响 风险的定性分析与定量分析 概率和影响矩阵 EMV技术和Pareto排序 风险等级的划分技巧 |
五大风险响应对策 规避 容忍 解缓 转移 意外储备 风险的监控 建立风险日志 技术类风险应对 时间类风险处置 经费类风险预留 人员风险防范 用风险管理告别危机管理 |
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l案例研讨 | |
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DCS：风险等级为9的知名重点项目 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 |
看上去很美 登峰造极之后的驻留风险 |
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l沙盘模拟 | |
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为你的项目识别风险、开发防范措施 |
用决策树进行项目投入决策 |
项目生产过程中的质量管理——质量等级、过程控制、缺陷消除和持续改进
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项目质量：满足还是超过？ VOC——理解客户的质量诉求 魅力质量 线性质量 理所当然质量 质量缺陷：责任在上层还是在员工？ 如何制定质量计划 质量的成本 预防成本 评估成本 缺陷成本 测量和测试设备成本 验收中的质量问题处理技巧 |
QA是朋友还是敌人？ 质量控制的工具 20-80原则 鱼翅图 准时化和零库存 标杆管理 七点原则 利用质量管理提升项目成功率 预防重于检查 连续改进 质量功能部署QFD 6 Sigma管理 TQC——全面质量管理 |
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l案例研讨 | |
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GE公司的6 Sigma管理 戴明是如何让日本人折服的 |
业界领袖正在使用的5级QA体系 彩虹瞬间消逝：綦江彩虹桥豆腐渣工程 |
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l沙盘模拟 | |
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拿你的项目质量问题开刀 |
红豆实验 |
项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
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沟通好坏决定项目成败 掌握项目环境下的沟通方式 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 项目经理在沟通中的角色定位 项目沟通要先制定计划 倡导沟通，理顺关系 发布项目信息要讲究策略 整肃沟通中的10种不良习惯 项目管理信息系统(PMIS) 项目审查和端到端审计 如何检查下属的工作 如何应对上级的审查 如何向客户汇报 项目报告与关键绩效指标 项目进展汇报：从50-50到0-100 |
勤请示多汇报好不好？ 项目会议管理技巧 项目会议非开不可吗？ 会议议程和会议纪要 演讲和说服技巧 如何避免问题扯皮 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 积极倾听：复述和改述 有效表达：对事不对人 恰当反馈：正反和修正 项目利益干系人的协调、利用与管控 干系人识别 干系人利益分析 项目冲突强度分析 与干系人共同解决问题 人际关系技巧 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
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l案例研讨 | |
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普华永道的7－key项目报告 我的投诉和前者一样 |
客户服务中心的宕机事件 美国制造局工程项目跟踪体系 |
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l沙盘模拟 | |
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对你手头的项目进行端到端审计 |
A4纸的不同结局 |
项目生产与运营中的采购管理——招投标策略、项目谈判技巧、供应商管理
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采购决策：外包、引进、还是自主研发？ 如何制定采购计划 如何计算物料采购批量 招投标管理 如何准备招投标文件 如何询价和报价 国际竞争性招标ICB基本程序 国内竞争性招标NCB基本程序 项目合同管理 商务合同和技术合同的区别 如何撰写SOW 三种主要的合同类型及其计算 不同形式合同的风险评估 索赔处理 |
项目谈判技巧 放弃事先准备，等于谈判自杀 选择天时地利 善用高人上策 如何识破对手的鬼蜮伎俩 适当使用手腕 签署双赢合同 供应商管理技巧 如何选择下包 如何跟踪下包的项目进度 如何考核下包工作绩效 如何验收下包的交付物 合同款支付技巧 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 |
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l案例研讨 | |
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让甲方都乐意使用的乙方合同版本 两毛五分钱导致一亿元标的流产 |
PIA的合同陷阱和多下包管理 最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 |
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l沙盘模拟 | |
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让你的项目进入实战招投标 利润分享型合同的计算 |
冲突性谈判：你我都需要这笔钱 |
项目干系人管理：干系人的介入与冲突管理，对干系人的借力、影响和控制
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干系人：利益攸关的项目各方 如何识别干系人 正能量干系人 负能量干系人 墙头草干系人 干系人作用分析 权力与兴趣矩阵 兴趣与介入矩阵 介入与影响矩阵 制定干系人管理对策 干系人介入管理 五种介入程度 当前介入和期望介入 工具：SEAM表单 如何借力干系人 |
如何与项目各方有效沟通 招览 推送 互动 如何处理人际关系、协调工作 建立信任 积极倾听 解决冲突 克服变革阻力 如何对干系人施加影响和控制 针对目标，促成一致 影响相关者支持项目 通过谈判满足各方需求 追求双赢结局 修正组织行为，接受项目结果 |
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寻找立场背后的利益 各有算盘的下包与供应商 |
用解决问题的方法建立信任 项目有难，全球支持 |
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l沙盘模拟 | |
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为你的项目识别干系人、制定介入策略 |
多轮囚徒困境 |
