课程目标和收益：
没有领导力就没有执行力，没有执行力就没有竞争力。本课程传授现代商业环境下的高绩效领导艺术、领导者的行为修炼和素养提升、领导者的战略思考和行业洞察能力，详细讲解成功领导者的影响力发挥和权威施展技巧、员工激励和辅导教练方法、团队管理技巧、情景领导工具和方法。课程将剖析管理者的强效执行手段和工作推动技巧，培养员工积极主动的工作意愿和高效执行的行为习惯，并指点管理层如何通过流程建设让组织和个人保持不折不扣的执行力、形成高执行力的企业文化。课程将从实战心理学出发，运用MBTI技术对管理者的性格类型、领导潜力、人际沟通、团队协作和行动能力进行测试，帮助管理者更好地识人用人以及自我管理。课程还将介绍决策制定与风险管控流程、问题分析与问题解决的工具与方法，并深度分析公司政治与人际关系策略，帮助学员有效掌握跨部门沟通和工作协调的方法和技巧。
本课程旨在通过高互动、多案例、重实战的封闭式模拟集训，提升组织或个人的领导力与执行力，促进企业或组织的战略洞察、决策推进、市场拓展、业务增长、变革应对、资源平衡、团队发展、员工高产、文化卓越、管理高效，帮助企业走向领导与管理的崭新境界。
课程长度及人数限定：
8天，计6*8＝48小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过25人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(480元)。同时，讲台必须是1.2米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程对象：
政府领导，企业家，董事，总经理，总监，部门领导，社会活动家，经纪人，中高级公务员，文艺体育等公共活动组织者，人力资源管理者，各类职业经理人，业务骨干及干部培养对象，企业或组织的潜在领导人，以及有志于投身领导事业或涉足高层管理的各界人士。
课程详细大纲：
众望所归的领导力
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什么是领导？——80％的人都答错的问题 要领导、还是要管理？ 领导的五种层次、十项义务 好领导vs糟领导 领导者的系统思考力 洞察力 推断力 自知力 领导者的行为方式 民主 放任 游说 强势 专断 如何用好权威，化权力为绩效驱动力 法定权 奖惩权 感召权 专家权 影响力决定了领导力的强弱 职务影响力 非职务影响力 如何施展影响力，让员工跟随你 悬赏与交换 关怀与教导 威胁与感化 |
员工准备度评估 能力分析 意愿诊断 对员工实行情景领导 指挥式 教练式 支持式 授权式 管理方格：领导者的角色定位 战略决策者 资源分配和整合高手 沟通与协调人 团队领军人物 员工激励大师 多维领导技巧 向上领导 向下领导 左右领导 危机管理和应变技巧 沉稳与果敢 担当与舍弃 杰出领导者的工作优先顺序 懂得主次 面向客户 律己律人 创新突破 |
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l案例分析 | |
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是什么吸引了跨国公司的高管 财富百强企业对核心领导能力的考量 |
不在其位，就没有影响力了吗? 让大象跳舞的CEO |
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l情景实践 | |
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打造领袖 领导风格辨识 |
谁愿把它吃下去 |
员工动机分析、辅导教练和激励技巧
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需要激发动机，动机导致行为 人的需要层次分析 如何了解员工的工作动机 人的期望决定了人的行为强度 激励手段的两大类型 奖掖激励 威胁激励 满意怎么办、不满意怎么办？ 如果不公平，后果有几种？ X管理还是Y管理 正强化和负强化 不同对象，不同激励 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 工兵型员工 |
花钱的激励办法和不花钱的激励办法 员工激励的实际操作技巧 加薪、晋升和职业发展道路设计 提供培训，个人企业双双得益 股份和股权激励 从经理到教练式领导的角色转变 从手把手到肩并肩 从技能断层到人才梯队 从狭隘到宽容 从强势管制到魅力领导 企业教练的任务和技巧 状态诊断 技能调教 潜能开发 职业辅导 培训传承 |
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l案例分析 | |
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作用非凡的员工排行榜 获奖的离职者 纽约的老鼠和中国的SARS |
财聚人散，财散人聚 韦尔奇退休后为何要当企业教练 财富百强的“企业党校” |
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l情景实践 | |
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举手之劳 激励动机排序 |
教练互动计划和行动跟进表 一句话赞美 |
高绩效团队建设和员工管理
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团队为什么那么流行？ 团队最佳人数是多少？ 团队发展的塔克曼五阶段 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 表现阶段 调整阶段 组建4种不同功能的团队 问题解决团队 自我管理团队 跨职能团队 虚拟团队 |
将情景领导运用到团队建设 员工状态评估：意愿和能力分析 员工竞争力：责任、承诺、技能三角形 团队的缺陷 对员工进行角色诊断： 实干者、协调者 推进者、创新者 信息者、监督者 凝聚者、完美者 技术专家 各种角色特征和优缺点分析 几种棘手人员的管理 掌握6P——高执行力团队是如何练成的 |
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l案例分析 | |
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波音产品设计的跨组织团队 从书呆子到工作狂 |
AT&T公司的PM职业道路 拷问创业团队 |
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l情景实践 | |
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方块拼接 |
个人在团队中的角色测试 |
识人用人之道和自知之明的融合——MBTI管理者性格测试与运用
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驭人者当先自知 人的偏爱及其精神活动和心理过程 人与人之间为什么会有差异？ 如何用MBTI测定人的性格 人的16种性格类型及其行为表现 MBTI两分法 EI尺度：内向与外向 SN尺度：实感和直觉 TF尺度：思维和情感 JP尺度：判断和认知 |
MBTI透镜——从识人到用人 气质透视：管理者应有的领导风格 功能透视：有效改善沟通 动态透视：问题解决和压力管理 象限透视：应对变革和建设企业文化 用MBTI处理人际差异 用MBTI推动团队协作 人的性格类型与个人职业发展 MBTI与血型 如何营造幸福的生活、和谐的工作 |
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l案例分析 | |
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这笔项目奖如何分配 名人的性格类型 |
高才生在公司写字楼里尖叫 每个人看到的都不同 |
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l互动实践 | |
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MBTI测试 |
签字 |
卓越领导者的行业洞察和战略思考能力
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没有洞察力就没有竞争力 市场与客户 技术与产品 行业与社会 从战略角度洞察和思考 想做 敢做 可做 拟做 战略管理的过程 构建企业使命和愿景 环境分析与战略规划 战略匹配与战略决策 战略落地与项目实施 |
核心领导者的思考三力 决断力 洞察力 自知力 企业总体战略的设计与规划 集中化与一体化 多元化 并购与重组 国际化战略 业务单元（BU）的竞争战略部署 降本增效——成本领先战略 标新立异——差异化战略 目标专注——聚焦战略 快鱼吃慢鱼——速度抢先战略 |
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l案例研讨 | |
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上任于危难之际 找一片属于自己的蓝海 多品牌 |
钱是“嗅”出来的 引领行业增长的四次战略转型 草根浙商的草创和再创 |
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l互动实践 | |
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与众不同之处在哪里？ |
SWOT组合拳实战 |
管理层执行力提升：工作推动、流程强化和高效执行手段
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执行力是企业高效运行的基石 执行不打折扣，管理者从何入手 理解公司战略意图 先转变观念，再转变流程 有步骤，见行动 有激情，无借口 制度和习惯必须双管齐下 提升组织执行力，先强化三大流程 人员流程整合 战略流程整合 运营流程整合 |
管理层推动工作高效执行的七种手段 读懂企业，了解属下 正视现状，踏实应对 设定目标，轻重有序 解决问题，及时跟进 考核检查，奖优罚劣 培养员工，鼓励成长 自知之明，进退有度 如何打造以执行为导向的企业文化 高绩效组织的五项修炼 让每一个员工心甘情愿、主动工作 |
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l案例分析 | |
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把关注点放在哪里 第一把手的杀手锏 MG公司的增长战略错在哪里？ |
GE的绩效分类考核 拉里总裁如何辞退能人 在世界顶尖公司的职业进退 |
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l互动实践 | |
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谁去挂铃铛 如何辞退他 |
强力执行者情商测试 |
员工层执行力提升：态度管理、能力强化和行为固化
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如何识别不同的执行力 高执行力 伪执行力 无执行力 个人执行力诊断 态度分析 能力分析 每个员工如何做到具备执行力 不抱怨 不拖延 不推卸 员工执行力从哪些方面培养？ 思维开放性 工作配合度 责任感 独当一面 |
如何自发成为高绩效员工 积极主动 协同增效 知彼解己 双赢思维 提升团队执行力的铁三角工具 共同承诺 相互责任 集体技能 如何管理棘手人员 恃才居功 无所不知 寻找借口 牢骚不断 经验主义 高执行力的行为改进与固化工具：PDCA |
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l案例分析 | |
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截然不同的两种口头禅 禅宗与徒弟 IBM高手不露 |
高薪挖你来，关键就看你 首席开发官一诺千金 签名时也想着为公司做广告的员工 |
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l互动实践 | |
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团队跳棋 |
PDCA数字传递 |
领导者之剑——问题分析与问题解决技巧
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如何快速准确地发现问题 问题的前兆 问题的特征 如何把握问题的轻重缓急 问题的紧急度 问题的重要性 如何定位问题的原因 寻找一般原因 抓住根本原因 创造性地生成多种解决方案 测试方案，实施方案 采取行动，根除问题 |
问题解决的实用工具和技巧 头脑风暴和Delphi技术 BCG矩阵 查核表和鱼骨图 帕累特2-8原则和次优原则 几种典型管理问题的解决技巧 能力和意愿问题的解决 跨部门协调沟通问题的解决 目标设定和绩效考核分歧的解决 项目需求与进度冲突的解决 技术问题的定位和转化 营销与战略问题的处理 |
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l案例分析 | |
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员工为什么头发都秃了？ 营销利润下降，问题从何解决 |
客服中心系统的危机处理 Urease严重超标的问题跟进 |
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l互动实践 | |
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模特的旋转方向 |
倒因为果 |
成熟领导者的决策制定和风险管控技巧
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决策无所不在 人在决策时会有哪些心理变化 决策制定和决断力 决策前要清楚的6个事项 五种常用决策方式 权威决策 少数人决策 投票决策 共识决策 无异议决策 个人决策和集体决策的时机把握 达不到理想过程时的实际对策 |
决策时最容易犯的十种错误 无效的团队决策行为 在其位谋其政：集体决策风险防范 常用的决策技巧和工具 名义团体 加权评分 风险概率与影响分析 德尔菲法和电子表决 不做风险分析，请勿决策 完全理性的决策技术：决策树 理性失效时的决策偏移：人的风险态度 好决策让你我共赢 |
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l案例分析 | |
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继续工作还是辞职深造？ 企业董事会决策vs联合国决策 |
到底要不要降价 扩建vs新建 |
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l互动实践 | |
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决策制定练习 囚徒困境与纳什均衡 |
生死与爱的抉择 赌一把 |
公司政治与人际关系策略
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组织性政治和边界管理 利益干系人的识别 人际关系六貌 损人利己 损己利人 两败俱伤 独善其身 好聚好散 利己利人 与同盟者合作 |
与挑战者合作 与附和者合作 与骑墙者合作 与敌对者合作 冲突管理的五种策略 竞争 迁就 回避 妥协 协作 |
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l案例分析 | |
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考利斯通酒厂的财务作假事件 市场部门与生产部门之间的潜在冲突 |
MBOSS的资源损耗 所罗门断案 |
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l互动实践 | |
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座椅之争 |
公司政治举凡 |
成功管理者的沟通和协调技巧
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你同意理解万岁这句话吗？ 沟通管理——企业绩效和工作效率的桥梁 假如沟通不畅…… 不善沟通之于个人 不良沟通之于组织 在沟通中，领导者应该做什么？ 选择哪种沟通渠道更高效 语言沟通和非语言沟通 正式沟通和非正式沟通 单向沟通和双向沟通 上下级和平级之间的沟通要诀 上行沟通 下行沟通 平级沟通 整肃沟通中的12个不良习惯 倾听要到位——听的五种层次 说话要得体——说的四种修养 提问要给力——问的三种诀窍 加强聆听效果的技巧 重点复述 改述 沉默 |
提出问题的技巧 问什么? 怎么问？ 如何质疑？ 开放式与封闭式提问 有效表达的技巧 对事不对人 用数字说话 展示语言魅力 发挥言辞力量 恰当反馈的技巧 正反馈与负反馈 修正性反馈 无反馈 说服别人的工具：BRAE说服法 运用同理心的正确步骤 先辨识，移情倾听对方 再回应，说出对方欲说 用好同理心，沟通更畅通 客观倾听，理解对方 设身处地，换位思考 人同此心，心同此理 |
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l案例分析 | |
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我的投诉和前者一样 A52航班 |
现在说得轻巧，当初开会你在哪里？ 你让开还是我让开 |
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l互动实践 | |
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语言和行为的影响力 A4纸的命运 |
做人给我看 荒岛余生 |
