课程目标和收益
l了解现代项目管理理念及体系，懂得国际通行的项目管理标准流程在生产制造型企业的运用；
l理解当今业界领袖的相应业务流程，掌握经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板；
l了解和掌握如何进行项目的启动、计划、执行、控制和收尾活动，学会在沟通障碍、资源紧张、人员冲突、任务变更和执行不力情况下的实战处理手段。
l学习如何分析客户需求、进行产品定义，掌握WBS项目任务分解工具，有效控制项目工作任务范围的变更；
l学会分析任务依赖关系、时间安排、工期优化，掌握项目进度计划编制的工具和技巧，有效跟踪各项工作任务，提高工作效率；
l掌握项目概算和预算方法，了解不可预见费用处理和成本控制、降耗节支的有效方法；
l学会如何组建项目班子、如何当好项目经理，掌握项目人力资源配置、团队建设、团队绩效管理的实用方法，修炼项目环境下的卓越领导力。
l了解和掌握项目质量管理流程和质量控制工具，改善项目产品质量和工作过程质量；
l理解和培养风险意识，掌握风险分析方法及应对策略，有效防范项目业务或工作中的风险。
l理解项目环境下的沟通工作与一般沟通管理的不同，学习项目沟通过程管理、项目利益干系人管理的实用方法，掌握项目审查、项目会议、跨部门沟通、冲突协调、干系人介入管理的合理手段和有效措施，掌握项目沟通的渠道、模式和工具，以及倾听、反馈、说服技巧。
l了解和掌握项目采购管理工具、物资招投标流程和方法，学会有效的合同管理和供应商管理；
l通过高互动、重实战的强化集训，提升个人和组织的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。
课程长度、人数限定及反馈评分：
10天，计10*6＝60小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用“现实案例+现场模拟”的实战式培训，必须采用专用的培训道具物品，请培训组织单位做好预算(580元)。此外，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
参考书目：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
课程大纲详细内容：
制造业为什么离不开项目管理
|
市场对项目管理的需求为何呈指数级增长 CEO为什么要将公司转型为项目型的公司 传统生产运营管理的死角在哪里 |
来自产品周期缩短的压力 当技术不再万能 面向客户需要的项目管理 |
|
l案例研讨 | |
|
工厂要上新流水线了 |
美国通用公司的CRM |
制造业项目管理标杆流程与最佳实践案例：启动、计划、执行、控制和收结
|
厘清对于项目的含糊认识 项目面临的四种挑战 生产运营和项目实施的区别 项目管理管什么、不管什么？ 国际领先的项目管理标杆流程 PMI五大过程组和九大技能领域 专项工作：范围、进度、成本、质量 专项工作：风险、人员、沟通、采购 整体管理与各专项工作的交叉 做项目不能头痛医头脚痛医脚 启动项目：良好开端是成功的一半 制定项目目标 利用项目章程分清责权利 识别干系人 管理层重视与授权到位 如何制定项目计划 计划包含哪些要素 一切源自WBS 天不怕地不怕就怕遗漏 计划与变化 |
项目实施的关键——执行力 项目实施的工作重点 执行到位：既要硬技能又要软技能 个人靠工具，团队靠流程 不能令行禁止，再好的流程也没用 强有力的项目控制 项目控制的关键任务 项目平衡三角形 变更是控制的最大难题 四种变更情景 两步控制技巧 成功的项目收结 收尾工作从哪一天开始 要想顺利验收就得讲究策略 成败原因总结和项目评估 双赢收尾，经验传承 项目集和项目组合管理思路 可行性决策，多项目取舍 协调管理，降本增效 在项目的不同生命周期从容周旋 |
|
l案例研讨 | |
|
立项，从犹豫到重视 中国人骨子里重视计划吗 竞争对手居然比我们快了两个月！ |
方案我有三个，出牌不按常理 关键时刻有人撂挑子 |
|
l互动实践 | |
|
为你的项目制定整体计划书 |
项目临近结束，客户居然说要变 |
制造业项目任务分解和范围管理——需求分析、WBS工作切分和任务范围控制
|
最最令项目经理头疼的问题是什么？ 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 识别用户需求，明确任务范围 模糊的设想 工作的基准 容易混淆的除外 任务的交付件 需求收集、工作定义的工具 引导式需求研讨会 闭门造车与群策群力 原型法和标杆法 Delphi技术 工程设计和产品设计的方法 |
不懂WBS = 不懂项目管理 WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮 开发WBS的方法和技巧 第二层如何划分模块 对所有工作精准分解 把握工作包的5个要素 7层次和80小时原则 验收标准放在哪里最有效 项目工作范围和任务变更的控制技巧 看清范围蔓延的危害在哪里 懂得什么该做，更懂得什么不该做 让领导和同事同自己默契的秘诀 如何使客户心甘情愿为你签字 |
|
l案例研讨 | |
|
高手设计的不是客户想要的 Johnson系列产品开发的多项目管理 谁敢承接鸟巢工程 |
西门子经理用WBS破解难题 让供应商服你 |
|
l互动实践 | |
|
为你的项目开发一个到位的WBS |
从第二层为项目任务分类 |
制造业项目进度管理——进度部署、关键路径、节点掌控和时间管理
|
世界上能按时完成的项目百分比是多少 确定项目任务依赖关系 用PERT技术估算工期 用6 Sigma方法优化工期 用网络图技术开发项目进度 前导图 箭线图 条件图 开发前导图的秘诀详解 正推法 反推法 定位关键路径 进程中的人员、质量、风险考虑 |
在关键路径上如何重点安排资源 如何减少非关键路径松动时间 基于成本的进度压缩的技巧 如何用MS Project工具形成进度报表 项目进程和关键节点的控制技巧 项目实施中，何时最容易产生冲突 基于工作包的进度才是可靠的进度 并发工程、快速跟踪与赶工 进程跟踪和有效的控制节点 化解来自市场或管理层的时间压力 多项目资源冲突和资源平衡技巧 要不要提前 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
|
l案例研讨 | |
|
当领导提出不可能的项目截至日期 开工很久了，设备项目经理还没来 |
韦尔奇在费城召集GE项目大会 意大利供应商说可以帮你提前 |
|
l互动实践 | |
|
为你的项目编制进度计划 |
四种任务约束和前导图开发 |
制造业项目成本管理——投资分析、费用预算和成本控制
|
项目投资分析和财务决策 产品定价、工程造价应考虑哪些因素 项目概算与项目预算有何区别 不同项目、不同阶段，不同估算精度 实用估算方法和技巧 类推比较和定额测算 供应商投标法 专家判断和Delphi技术 不实估算防范技巧 VE——价值工程 使用价值、成本价值、声望价值 VE功能-成本分析法 D2C——面向成本设计法 成本驱动器识别和性能放弃 D2C实施流程 |
跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 重视工时费率，考核成本绩效 Duration Availability Utilization 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 计划价值PV 实现价值EV 实际开销AC 项目成本控制技巧 如何预留应急储备金 D2P还是D2C 防止边际效益递减 定期财务审查和趋势分析 成本驱动 |
|
l案例研讨 | |
|
基于成本和产出率的项目跟踪及考核 办公大楼搬迁项目的估算失误 |
大师级高手的不可预见费用预留 航天探测器的D2C研发控制 |
|
l互动实践 | |
|
为你的项目制定预算 |
挣值计算演练 |
制造业项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制
|
项目人力资源管理的四个重点 用人要有计划 人员取之有道 团队共同发展 考核推动绩效 职业项目经理的素质要求 善于领导团队、激励员工 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 观念更新，目的明确，自觉主动 诚实，敬业，负责 高效执行，面向结果，能够出业绩 项目班子组建和工作分配 基于WBS的岗位分析 项目经理的角色和职责 项目成员的配置和职责 用RAM工具分配项目任务 管理层项目把控能力的提升 管理高层在项目中该做哪些事 项目管理办公室PMO的作为 OPM3：组织级项目管理成熟度 不同组织机制下的项目开展和资源安排 |
采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 职能型架构：发挥专业优势 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 项目型架构：围绕市场，重点攻关 项目团队的发展阶段和成员行为特征 形成 振荡 规范 高产 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 团队章程和项目纪律 巧妙运用虚拟项目团队 项目人员的绩效考核 产出率考核法：工时与费率 一纸鉴定法：评估、结算和奖励 如何提升项目领导力和执行力 项目环境下PM地位的特殊性 靠职务权，还是靠影响力 对PM的高素质与高技能要求 6种棘手人员的管控技巧 发挥你的权威，凸显你的价值 |
|
l案例研讨 | |
|
销售经理和产品经理的冲突及其化解 海归与本土：岗位配置混乱的结果 IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 |
PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 从书呆子到工作狂 |
|
l互动实践 | |
|
用RAM为你的项目配置人员、分配任务 |
方块拼接 |
制造业项目风险管理——可行性决策、风险评估及防范控制
|
项目风险：是威胁，也是机会 可行性研究和项目决策 从初步可研到详细可研 可行性与可批性 机会成本和沉没成本 盈亏平衡分析 敏感性分析 SWOT技术 决策树和决策心理 项目风险触发器 如何识别项目风险 已知风险和未知风险 内部风险和外部风险 技术风险因子和管理风险因素 投机风险与纯粹风险 二次风险和驻留风险 人的风险态度对项目效用的影响 |
风险的定性分析与定量分析 概率和影响矩阵 EMV技术和Pareto排序 风险等级的划分技巧 五大风险响应对策 规避 容忍 解缓 转移 意外储备 风险的监控 建立风险日志 技术类风险应对 时间类风险处置 经费类风险预留 人员风险防范 用风险管理告别危机管理 |
|
l案例研讨 | |
|
DCS：风险等级为9的知名重点项目 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 |
产品经销点设在哪里 登峰造极之后的驻留风险 |
|
l互动实践 | |
|
为你的项目识别风险、开发防范措施 |
用决策树进行新品开发选择 |
制造业项目质量管理——过程控制、缺陷消除和持续改进
|
项目质量：满足还是超过？ VOC——项目需要哪种质量？ 魅力质量 线性质量 理所当然质量 质量的过程控制 如何制定项目质量计划 靠预防还是靠检查？ 质量缺陷，责任在上还是在下 QA是朋友还是敌人？ 质量是有代价的，也可以是免费的 预防成本和评估成本 缺陷成本和测试成本 |
质量控制的工具和技巧 样本检测 20-80原则 鱼翅图 准时化和零库存 七点原则 质量功能部署QFD 缺陷等级、问题可控性及解决办法 利用质量管理提升项目成功率 TQC——全面质量管理 标杆管理 6 Sigma管理 连续改进 |
|
l案例研讨 | |
|
GE公司的6 Sigma管理 丰田汽车的看家宝 |
业界领袖正在使用的5级QA体系 戴明是如何让日本人折服的 |
|
l互动实践 | |
|
拿你的项目质量问题开刀 |
红豆实验 |
制造业项目沟通管理——人际沟通、跨部门工作协调、项目审查与干系人管理
|
沟通好坏决定项目成败 掌握项目环境下的沟通方式 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 项目经理在沟通中的角色定位 项目沟通要先制定计划 理顺汇报关系 发布项目信息要讲究策略 倡导及时、坦诚的信息流通 整肃沟通中的10种不良习惯 项目审查技巧 自查和互查 重点关注哪几个关键绩效指标 泛泛询问vs深度质询 进展报告工具：从50-50到0-100 项目端到端审计 如何检查下属的工作 如何应对上级的审查 如何向客户汇报 |
跨部门工作协调和冲突解决 Johari窗口工具：冲突根源分析 项目不同阶段冲突强度比较 5种冲突管控对策 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 积极倾听：复述和改述 有效表达：对事不对人 恰当反馈：正反和修正 换位思考：同理心妙用 项目干系人管理 项目各方干系人识别 SEM工具：干系人介入管理 与干系人共同解决问题 项目会议管理技巧 如何使项目议程紧凑 如何让方案陈述更有吸引力 如何说服旁人 如何避免问题扯皮 如何让会议纪要发挥最大效力 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
|
l案例研讨 | |
|
普华永道的7－key项目报告 我的投诉和前者一样 临走时，PM移交了四个问题 |
美国制造局的项目跟踪体系 现在说得轻巧，当时你在哪里 |
|
l互动实践 | |
|
对你手头的项目进行端到端审计 |
A4纸的不同结局 |
制造业项目采购管理——采购决策、招投标、供应商管理及谈判技巧
|
采购决策：外包、引进、还是自主研发？ 如何制定采购计划 如何计算物料采购批量 招投标管理 如何准备招投标文件 如何询价和报价 国际竞争性招标ICB基本程序 国内竞争性招标NCB基本程序 项目合同管理 商务合同和技术合同的区别 如何撰写SOW 三种主要的合同类型及其计算 不同形式合同的风险评估 索赔处理 |
项目谈判技巧 放弃事先准备，等于谈判自杀 选择天时地利 善用高人上策 如何识破对手的鬼蜮伎俩 适当使用手腕 签署双赢合同 供应商管理技巧 如何选择下包 如何跟踪下包的项目进度 如何考核下包工作绩效 如何验收下包的交付物 合同款支付技巧 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 |
|
l案例研讨 | |
|
让甲方都乐意使用的乙方合同版本 两毛五分钱导致一亿元标的流产 |
PIA的合同陷阱和多下包管理 最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 |
|
l互动实践 | |
|
对你的项目进行实战招投标 |
冲突性谈判：你我都需要这笔钱 |
制造业项目干系人管理：干系人的介入与冲突管理，对干系人的借力、影响和控制
|
干系人：利益攸关的项目各方 如何识别干系人 正能量干系人 负能量干系人 墙头草干系人 干系人作用分析 权力与兴趣矩阵 兴趣与介入矩阵 介入与影响矩阵 制定干系人管理对策 干系人介入管理 五种介入程度 当前介入和期望介入 工具：SEAM表单 如何借力干系人 |
如何与项目各方有效沟通 招览 推送 互动 如何处理人际关系、协调工作 建立信任 积极倾听 解决冲突 克服变革阻力 如何对干系人施加影响和控制 针对目标，促成一致 影响相关者支持项目 通过谈判满足各方需求 追求双赢结局 修正组织行为，接受项目结果 |
|
l案例研讨 | |
|
寻找立场背后的利益 各有算盘的下包与供应商 巧妙借力，四两拨千斤 |
用解决问题的方法建立信任 Johari窗口和冲突控制 项目有难，全球支持 |
|
l互动实践 | |
|
为你的项目识别干系人、制定介入策略 |
多轮囚徒困境 |
