课程长度及人数限定：
6天，计6*6＝36小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。
作为实战情景式培训，本课程必须采用专用的培训互动物品，请培训组织单位做好预算480元。此外，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
参考书目：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
课程内容一览：
组织级项目管理的方法和流程
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单项目、多项目、集群项目、项目组合 组织级项目管理从何入手？ 组织架构对项目的重大影响 职能型体制 矩阵型体制 项目型体制 组织级项目管理应遵循的5大过程组 OPM3：组织级项目管理成熟度 高层领导、项目总监的角色和责任 项目经理的工作角色和职责 项目班子组建和人员配置 巧妙运用虚拟项目团队 |
组织级项目管理的关键方法和流程 QRM——从立项到收结的世界最佳实践 项目绩效考核的七个KPI 建立挣值跟踪体系项目 考核到时间还是考核到成本？ 如何对项目打分评级 如何对项目成员进行考核 跨部门项目的工作协调和冲突解决 项目干系人识别 干系人利益分析 面对强势方、面对弱势者 与项目干系人共同解决问题 |
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l案例分析 | |
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在3个跨行业项目之间周旋 请谁给我们指导？ 普华永道的7-key项目报告 |
财富百强企业的PBC绩效考核体系 从QA到QRM |
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l互动实践 | |
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对你手头的项目进行端到端审计 |
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项目集和项目组合管理的标杆流程与最佳实践：启动、计划、执行、控制和收结
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厘清对于项目的含糊认识 什么是项目集？ 什么是项目组合？ 多项目面临的四种挑战 生产运营和多项目实施的区别 项目管理管什么、不管什么？ 国际领先的项目管理标杆流程 PMI五大过程组和九大技能领域 专项工作：范围、进度、成本、质量 专项工作：风险、人员、沟通、采购 整体管理与各专项工作的交叉 启动项目：良好开端是成功的一半 制定项目目标 利用项目章程分清责权利 识别干系人 管理层重视与授权到位 如何制定项目计划 计划包含哪些要素 一切源自WBS 天不怕地不怕就怕遗漏 计划与变化 |
项目实施的关键——执行力 项目实施的工作重点 执行到位：既要硬技能又要软技能 个人靠工具，团队靠流程 不能令行禁止，再好的流程也没用 强有力的项目控制 项目控制的关键任务 项目平衡三角形 变更是控制的最大难题 四种变更情景 两步控制技巧 成功的项目收结 收尾工作从哪一天开始 要想顺利验收就得讲究策略 成败原因总结和项目评估 双赢收尾，知识传承 项目集和项目组合管理思路 可行性决策，多项目取舍 协调管理，降本增效 做项目不能头痛医头脚痛医脚 在项目的不同生命周期从容周旋 |
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l案例研讨 | |
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立项，从犹豫到重视 中国人骨子里重视计划吗 竞争对手居然比我们快了两个月！ |
方案我有三个，出牌不按常理 关键时刻有人撂挑子 |
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l互动实践 | |
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为你的项目制定整体计划书 |
项目临近结束，客户居然说要变 |
项目管理办公室PMO的组建和运作
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公司转型项目制，关键就看PMO 项目办公室的三种类型 如何规划和构建项目办公室 PMO的目标、职责和权力 项目办公室应该由何种人士来担纲 PMO的教练角色和经理角色 战略型PMO的定位和职能 承上启下：把企业战略化为实际项目 组织级项目体系的规划和建设 组织级项目管理流程的构建和推行 项目管理方法论的确立 标准与规范的开发、推广与维护 项目管理从业人员的考核机制设立 项目人员培训机制的确立 项目策划和机会管理 项目组合遴选 项目管理企业文化的建设 |
控制型PMO的定位和职能 项目可行性研究 立项核准 项目计划审批 状态与绩效跟踪 问题跟踪 变更审批 客户满意度和成员满意度核查 项目收结审核 支持型PMO的定位和职能 项目绩效数据的维护 行政支持 统一项目计划书和工具模板 维护4类项目日志 项目人员技能培训 管理交流和技术交流 项目必须归档，完善知识管理 |
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l案例研讨 | |
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IBM的PMO架构 高薪挖掘项目秘书 |
转型期的e-B战略策划 美国白宫设了两个办公室 |
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l互动实践 | |
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挽狂澜于既倒的项目决策 |
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公司战略与项目组合风险管理：战略匹配、组合选择、可行性决策与风险防控
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再好的战略也要通过项目来实现和对接 企业竞争战略与项目落地 降本增效——成本领先战略 标新立异——差异化战略 目标专注——聚焦战略 以快制胜——速度战略 公司战略与项目组合的关系 项目组合的选择思路和方法 可行性与可批性 机会成本和沉没成本 SWOT技术 敏感性分析 从初步可研到详细可研 项目组合的选择工具 气泡图 多标准权重矩阵 决策树 盈亏平衡分析 如何识别多项目风险 已知风险和未知风险 内部风险和外部风险 技术风险因子和管理风险因素 投机风险与纯粹风险 二次风险和驻留风险 |
项目风险：是威胁，也是机会 多项目风险耦合和不确定性决策 人的风险态度对项目效用的影响 风险的定性分析与定量分析 概率和影响矩阵 EMV技术和Pareto排序 风险等级的划分技巧 负面风险防控手段 规避 容忍 解缓 转移 储备 正面风险应对措施 开拓 增强 分享 风险的监控 建立风险日志 技术类风险应对 时间类风险处置 经费类风险预留 人员风险防范 用风险管理告别危机管理 |
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l案例研讨 | |
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DCS：风险等级为9的知名重点项目 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 豆腐渣工程的风险心理 |
看上去很美 登峰造极之后的驻留风险 政府是如何驱使白领疯狂购房的 |
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l互动实践 | |
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为你的项目识别风险、开发防范措施 |
用决策树进行多项目开发取舍决策 |
项目任务分解和范围管理——需求分析、WBS工作切分和任务范围控制
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最最令项目经理头疼的问题是什么？ 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 识别用户需求，明确任务范围 模糊的设想 工作的基准 容易混淆的除外 任务的交付件 需求收集、工作定义的工具 引导式需求研讨会 闭门造车与群策群力 原型法和标杆法 Delphi技术 工程设计和产品设计的方法 |
不懂WBS = 不懂项目管理 WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮 开发WBS的方法和技巧 第二层如何划分模块 对所有工作精准分解 把握工作包的5个要素 7层次和80小时原则 验收标准放在哪里最有效 项目工作范围和任务变更的控制技巧 看清范围蔓延的危害在哪里 懂得什么该做，更懂得什么不该做 让领导和同事同自己默契的秘诀 如何使客户心甘情愿为你签字 |
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l案例研讨 | |
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高手设计的不是客户想要的 谁敢承接鸟巢工程 |
西门子经理用WBS破解难题 让供应商服你 |
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l互动实践 | |
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为你的项目开发一个到位的WBS |
从第二层为项目任务分类 |
项目时间管理和进度控制——进度制定、关键路径、节点掌控、项目进程协调
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世界上能按时完成的项目百分比是多少？ 确定项目任务依赖关系 用PERT技术估算工期 用6 Sigma方法优化工期 早开始、晚开始，又怎么样 用网络图技术开发项目进度 前导图与箭线图 条件图 开发前导图的秘诀详解 正推法 反推法 定位关键路径 我们要的是最紧凑的进度 |
在关键路径上如何重点安排资源 如何减少非关键路径松动时间 如何抓大放小，提高工作效率 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 关键节点的设置和把控 用MS Project形成报表、沟通进展 项目进程跟踪和变更控制 并发工程、快速跟踪与赶工 化解来自市场或管理层的时间压力 多项目资源冲突和资源平衡技巧 如何处理不同优先级的工作 要不要提前 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
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l案例研讨 | |
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当领导提出不可能的任务截至日期 韦尔奇在费城召集GE项目大会 |
客户强烈要求再加快一天 意大利供应商说可以帮你提前 |
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l互动实践 | |
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为你的项目编制进度计划 |
开发前导图，抓住关键路径 |
PMO的项目审查、跨部门沟通协调、项目利益干系人管控
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沟通决定项目成败，审核决定项目可控 PMO在沟通中的角色定位 项目沟通要先制定计划 理顺汇报关系 发布项目信息要讲究策略 倡导及时、坦诚的信息流通 整肃项目人员在沟通中的不良习惯 PMO在项目环境下的沟通技巧 正式沟通、非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 先进的项目审查机制与审查工具 EMV Seven Keys PMO项目审查技巧 重点关注哪几个关键绩效指标 泛泛询问vs深度质询 端到端：自查和互查 如何检查下属的工作 如何向上司或客户汇报 |
跨部门工作协调和冲突解决 Johari窗口工具：冲突根源分析 项目不同阶段冲突强度比较 5种冲突管控对策 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 积极倾听：复述和改述 有效表达：对事不对人 恰当反馈：正反和修正 换位思考：同理心妙用 项目利益干系人的协调、利用与管控 项目各方干系人识别 关系与利益分析矩阵 SEM工具：干系人介入与利用 对干系人施加影响和控制 PMO项目会议管理技巧 如何使议程紧凑 如何让方案陈述更有吸引力 如何说服旁人、如何避免问题扯皮 如何让会议纪要发挥最大效力 跨国项目的审查与沟通 |
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l案例研讨 | |
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普华永道的7－key项目报告 我的投诉和前者一样 |
现在说得轻巧，当时你在哪里 临走时，PM移交了四个问题 |
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l互动实践 | |
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对你手头的项目进行端到端审计 |
A4纸的不同结局 |
