顾问式人力资源管理实战特训营
课程概况从我国企业发展的历程来看，在企业的初创期，企业管理层的精力大多放在了业务拓展上，自然对内部管理就会有所忽略，这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期，人力资源管理便成了瓶颈，阻碍了企业进一步发展。著名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学，缺乏的是管理的科学。所以企业的二次或三次创业都是从人力资源管理体系的改革开始的。
为了帮助中国企业整体解决人力资源管理在实际工作中遇到的问题 ，我们特邀请了人力资源管理专家针对中国企业人力资源发展的历史与现状，精心设计了一个12天的顾问式人力资源管理实战训练课程，让您感受和发现如何让企业的成功变成必然的规律。
顾问式人力资源管理实战课程以人力资源管理顾问运用的
管理咨询工具为核心，通过案例和沙盘模拟，深入剖析人力资源管理系统构建和完善的方法和工具，以
培训辅导的方式，快速提升人力资源管理能力，帮助企业建立内部人力资源管理团队，推动企业内部人力资源管理系统的完善，使
人均产出最大化。课程特色
针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。
科学性：对世界标杆企业案例研究深入，充分了解国际先进模式和资讯，避免课程内容掉进经验主义泥潭，确保课程的正确性和科学性。
系统性：人力资源管理各功能模块相对独立又环环相扣，12天课程朱老师一人主讲，一脉相通。
实操性：精选了34个咨询案例在课程中深入讲解，34个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。
工具性：课程提供39个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。
实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。课程目标
在10年内打造10000名职业化、专业化、全局化的人力资源总监课程对象
企业分管人力行政副总、人力资源总监/经理/主管/专员、有志往人力资源方向发展的中高层管理者或打算成为人力资源管理顾问之优秀人士课程思路
人力资源系统解决方案不是头痛医头、脚痛医脚，而是以系统的方法论，解决企业在人力资源管理中遇到的不同问题。人力资源管理系统表现如下：
为实现人力资源管理各个模块功能的无缝隙连接，顾问式人力资源管理实战课程采用“讲解 + 咨询案例分享 +现场实操 + 工具应用 + 疑难问答”的授课方式，课程共设计12天，分6个阶段完成，具体的课程设置如下：
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课程阶段 |
课程名称
| 培训课时
| 一阶段
| 《战略性人力资源管理》
| 14小时
| 二阶段
| 《工作分析与岗位说明书》
| 7小时
| 《能力素质模型构建》
| 7小时
| 三阶段
| 《岗位价值评估与薪酬策略制定》
| 14小时
| 四阶段
| 《绩效管理体系设计》
| 21小时
| 五阶段
| 《招聘管理与面试技巧》
| 7小时
| 《培训管理体系建设与年度培训计划制定》
| 7小时
| 六阶段
| 《员工职业生涯规划》
| 7小时 为了确保本系列课程的学习成效，帮助学员掌握人力资源管理顾问工具，本系列每阶段课程学习之后具体的学习效果转化方法如下：
1．训后实战模拟。每个阶段的课程结束之后，老师会布置相应的作业。在下一个阶段学习之前，学员需要完成老师布置的作业。
2．学习成果点评。下一阶段课程实施的过程中，利用第一天学习傍晚的时间，学员做上一阶段作业的报告，讲师对学员的作业给出点评意见。
3．固化成果模板。学习根据老师对作业的点评意见，对作业进行二次修改，形成阶段学习成果，固化为企业推广应用的模板。课程介绍HR01：战略性人力资源管理
A．我们现实中的困惑？（带着问题来课堂）
1. 我们知道人力资源很重要，但它在企业管理中是怎样起作用的？
2. 人力资源功能要得到充分发挥，如何定位各自的角色？
3. 我们自己的企业需要什么样的人力资源管理系统？
4. 人越来越多、部门越来越多、工作越来越复杂，怎样有效管控组织？怎样让部门间高度协作？
5. 各用人单位总是觉得人员不够，到底每个岗位定多少人才是适合的？
B．课堂上能获取的重点收获！（行动计划的基础）
1. 企业管理水平与赢利水平之间的关系
2. 为什么说小企业比老板、大中型企业比组织（团队）
3. 企业永续成功的两大要素：战略和组织能力（人力资源）
4. 如何建立实施企业战略的强大组织能力
5. 人力资源各功能模块以及之间的逻辑关系
6. 如何提升企业每万元人力成本的财务回报
7. 如何评价企业人力资源管理功能的有效性
8. 企业人力资源管理功能怎样运作才会有效
9. 人力资源管理职能的世界性发展趋势
10.综合人力资源战略的组成部分
11.组织运作失效的8种病症
12.如何设计组织的管控模式
13.怎样通过流程管理提升组织运作效率
14.如何设计扁平化组织
15.怎样缩小核算单位，建立利润中心
16.怎样促使管理人员像老板一样工作
17.内部资源怎样实现市场化
18.怎样可以做到既能充分授权又能完全放心
19.怎样设计授权体系
20.如何通过预算来控制成本
21.如何通过审计来控制风险
22.如何设计事业部制
23.怎样通过淡旺季运作降低企业人工成本
24.怎样通过外包分离企业非核心业务
25.如何理解企业人力资源规划
26.人力资源数量规划的7大方法
27.Q&A（问题与解答）
C．本土实战咨询案例分享！（听完就能模仿）
1. 该咨询客户是如何通过改变人力资源管理模式在一年内实现销售业绩翻番的？
2. 该咨询客户是如何确定人力资源管理战略的？
3. 该咨询客户是怎样设计分子公司管控模式的？
4. 该咨询客户是怎样通过组织调整来实现战略转型的？
5. 该咨询客户是怎样通过淡旺季人员科学管理降低20％人工成本的？
6. 该咨询客户为什么原来制定的4年时间新增6家工厂的战略无法实现？
7. 该咨询客户是如何制定人力资源规划而实现每年增加100家连锁店这一战略目标的？
D．现场实操！（做过不会忘记）
1. 如何提高企业每万元人力成本的财务回报率
2. 如何优化该企业的组织架构
3. 人力资源数量规划六大方法运用演练
4. 如何确定该企业的人力资源规划
E．实务操作工具！（拿回就能用）
1. 企业人力资源管理功能调查表
2. 企业人力资源管理诊断报告
3. 企业管控模式选择模型
4. 企业组织架构选择模型
5. 人力资源规划表标准模板
6. 人力资源规划流程HR02：工作分析与岗位说明书
A．我们现实中的困惑？（带着问题来课堂）
1. 如何用最少的人做最多的事，同时又做到事事有人做、人人有事做？
2. 如何确保岗位与岗位之间职责无重叠、无遗漏、无错位、无交叉？
3. 岗位说明书做好基本上是放在抽屉睡觉，如何用好岗位说明书？
B．课堂上能获取的重点收获！（行动计划的基础）
1. 以职位优化为目的的工作分析
1) 如何进行工作饱和度分析
2) 如何进行定岗定编
3) 如何通过工作写实来辅导员工正确地工作
2. 以工作标准化为目的的工作分析
1) 如何建立企业的职责分解矩阵
2) 如何运用职责构建的五步法
3) 如何撰写职位说明书
4) 职位说明书的应用和管理
3. 职位的责权利三位一体管理
4. 如何让员工认识自己的职责
5. 如何让员工履行自己的职责
6. 如何在企业实施工作分析
7. Q&A（问题与解答）
C．本土实战咨询案例分享！（听完就能模仿）
1．该咨询客户是怎样通过工作写实这一工作分析工具，让业务人员的有效工作设计提高50％的？
2．该咨询客户是怎样通过工作饱和度分析，进行组织优化从而减少20％编制的？
3．该咨询客户是怎样让员工有效履行职责的？
D．现场实操！（做过不会忘记）
1．岗位工作饱和度分析
2．岗位职责分解
3．岗位职责撰写
E．实务操作工具！（拿回就能用）
1. 职责分解表模板
2. 职位说明书标准模板
3. 职责描述之动词词汇及定义
4. 职责理解表
5. 职责履行情况盘点表
6. 职责展开（执行细分）表HR03：能力素质模型构建
A．我们现实中的困惑？（带着问题来课堂）
1. 我们企业到底需要什么样的人才？
2. 招聘过程中如何判断候选人是否符合岗位的任职要求？
3. 绩效考核中的态度能力考核无从下手，到底什么样的沟通能力属于很强的沟通能力？
4. 员工的业绩好，是不是真的能够晋升？
5. 所有的员工都适合往管理方向发展吗？
B．课堂上能获取的重点收获！（行动计划的基础）
1. 为什么有些优秀的员工在晋升之后出现业绩大幅下滑
2. 能力素质构成3大要素
3. 能力素质表现形式
4. 如何构建企业的通用能力素质模型
5. 如何构建企业的专业能力素质模型
6. 如何构建企业的管理能力素质模型
7. BEI在能力素质模型构建中的运用
8. 如何验证企业构建的能力素质模型
9. 岗位与能力素质如何匹配
10.能力素质模型在人力资源管理系统中的运用
11.企业如何实施能力素质模型构建工作
12.Q&A（问题与解答）
C．本土实战咨询案例分享！（听完就能模仿）
1. 该咨询客户是如何确定企业的人才定位的？
2. 该咨询客户是如何简化专业能力素质模型构建工作的？
D．现场实操！（做过不会忘记）
1. 企业通用能力素质模型构建
2. 企业专业能力素质模型构建
3. 岗位与能力素质匹配测试
E．实务操作工具！（拿回就能用）
1. 能力素质模型辞典
2. 能力素质模型标准模板
3. 岗位与能力素质匹配模板
4. BEI访谈脚本HR04：绩效管理体系设计
A．我们现实中的困惑？（带着问题来课堂）
1.为什么老板感叹员工经常不能理解其想法，企业真正需要做的事情没有做到位？
2.为什么员工感叹不知道应该往什么方向发展，到底需要做什么，做好的标准又是什么？
3. 为什么人力资源部感叹最痛苦的莫过于是年底发奖金了？
4. 如何建立科学、公平合理的绩效考核体系？
5. 如何设计不同岗位的绩效激励机制？
6. 如何建立员工与企业、管理者之间的绩效伙伴关系？
B．课堂上能获取的重点收获！（行动计划的基础）
第一部分：引言
1. 老板怎样从无意识经营到有意识经营
2. 怎样让员工从无意识工作到有意识工作
第二部分：公司数据化目标体系建立的方法和技巧
1. 数据化目标体系的内涵
2. 如何做到千斤重担大家挑、人人头上有目标
3. 如何建立企业数据化的目标体系
4. 如何建立部门数据化目标体系
5. 如何建立岗位数据化的目标体系
6. 目标体系建立关键性问题分析与解决对策
第三部分：科学实施绩效考核步骤与流程
1. 公司目标落地与绩效考核的关系
2. 如何设计考核表
3. 如何设计评分标准
4. 如何制定合理的目标值
5. 如何与员工签订绩效合同
6. 如何统计绩效数据
7. 如何计算绩效分数
8. 如何进行绩效排名（正态分布）
9. 如何建立目视化的业绩龙虎榜
第四部分：企业实施绩效考核常见问题的对策分析
1. 如何让管理者配合
2. 如何让员工认同
3. 如何避免虎头蛇尾
4. 如何让员工只公关客户而不是公关老板
5. 如何维持考核的公平性
第五部分：以绩效论英雄的激励方案设计
1. 绩效如何与薪酬挂钩
2. 如何激励员工既关心个人绩效同时也关注企业/部门整体绩效
3. 销售人员激励方案设计
4. 研发人员激励方案设计
5. 职能管理激励方案设计
6. 生产人员激励方案设计
第六部分：让企业目标实现成为必然的方法和技巧
1. 绩效考核与绩效管理的区别
2. 绩效管理的步骤
3. 如何在企业推行绩效管理体系
4. Q&A（问题与解答）
C．本土实战咨询案例分享！（听完就能模仿）
1．该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？
2．该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的？
3．该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？
4．该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的？
5．该咨询客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50％的？
6．该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？
D．现场实操！（做过不会忘记）
1．分解企业数据化目标体系至某一具体岗位
2．设计某一具体岗位的绩效考核表
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