绩效管理项目实战—从战略目标到业务结果
第六节课 绩效管理项目实战—从战略目标到业务结果【课程学时】2-4天
【培训对象】HR 中高管
【课程收益】
本课程从绩效管理实战理论、绩效指标体系建设、绩效辅导与面谈技巧、绩效评估、绩效改进等环节出发，讲授：
如何针对不同的绩效环境设计科学、合理的绩效管理体系；
绩效考核冰山模型（原创）；
三级KPI体系设计模型（原创）；
教会学员如何设计三级考核指标体系、如何进行绩效评估、如何做绩效辅导和绩效面谈、如何做绩效改进等技术。
【课程大纲】
绩效管理实战理论（3小时）
绩效管理的PDCA
企业绩效管理的四大系统
绩效考评指标体系
绩效管理运作体系
绩效考评结果应用体系
绩效管理系统的诊断与运营
绩效管理的四大方法体系
MBO
KPI
BSC
OKR
绩效项目实施流程
策划阶段
计划阶段
准备阶段
实施阶段
总结阶段
确保绩效成功实施的四个根本
建立绩效管理的三个保证体系
四类人员的绩效责任
高层
中层
基层
人力资源部
务必提升经理绩效意识和绩效管理能力
设计绩效考评的周期
影响绩效周期的因素
五类人员的考核周期
建立绩效管理的四个流程
绩效考核冰山模型
绩效计划（12小时）
1、设计三级KPI体系实战
实战：组建公司
从目标到绩效
关键绩效指标（KPI）体系的建设
设计关键绩效指标（KPI）的两种方法
BSC
KSF
用关键成功因素法设计三级关键绩效指标（KPI）集合
设计公司一级关键绩效指标（KPI）集合
分析公司成功的关键因素是什么
利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素
导出公司一级关键绩效指标（KPI）集合
实战：设计公司一级关键绩效指标（KPI）集合
设计公司一级关键绩效指标（KPI）集合应该注意的问题
设计部门二级关键绩效指标（KPI）集合
上级目标和下级目标之间的关系
任务分工矩阵：
任务分工矩阵分解企业工作任务
任务分工矩阵分解企业KPI
实战：分解公司级KPI集合
关键绩效指标（KPI）有效分解的注意事项
实战：设计部门二级关键绩效指标（KPI）集合
设计个人三级关键绩效指标（KPI）集合
实战：分解部门二级关键绩效指标（KPI）集合
实战：设计个人三级关键绩效指标（KPI）集合
关键绩效指标（KPI）的筛选
三级关键绩效指标（KPI）体系模型
2、设计KPI集合的权重、指标值和评分标准
关键绩效指标（KPI）的权重确认方法
两种实战方法
给定法
专家综合打分法
实战：给关键绩效指标（KPI）配权重
设计关键绩效指标（KPI）的指标值
设计指标值的三原则
设计关键绩效指标（KPI）评分标准
三种实战方法
实战：关键绩效指标（KPI）配指标值和评分标准
企业 KPI指标在时间维度的分解图
时间维度分解的原理和关键作用
实战：KPI指标在时间维度分解
特殊职位的关键绩效指标（KPI）设计
指标评审的原则和流程
评审的原则
评审的流程
目标承诺与发布
3、拟定绩效计划
计划公式
指标任务达成的关键行动措施：5W2H
实战:设置部门级指标的关键行动措施
绩效实施（6小时）
绩效辅导面谈的作用
对管理人员
对员工
绩效沟通的几个渠道
实战：王经理的绩效面谈
绩效面谈流程
绩效面谈的准备
绩效诊断
绩效表现备忘录
一对一绩效面谈的环境
方案准备
绩效面谈沟通
绩效沟通的七个步骤
跟七类员工沟通策略
绩效面谈追踪
实战建议
绩效面谈实战2：张华的绩效面谈
视频：挑战的绩效面谈
绩效评估（3小时）
人力资源部的督导职责
建立和完善客观的绩效评估流程
工作总结
评估机制
绩效面谈
结果应用
实战：工作总结
工作总结注意的问题
实战：工作述职
考核评价等级
设计绩效成绩的分布
考核结果的使用
常见的考评错误
绩效改进（3小时）
绩效改进是什么
宏观绩效改进
微观绩效改进
激励的16宫格
职业发展方向
奖金方向
绩效改进的四个要点
绩效改进的四个原则
实施绩效诊断
员工执行力差的五个原因
绩效诊断
绩效诊断箱
某员工绩效诊断
某员工绩效问题解决策略
制定绩效改进计划
制定绩效改进计划
绩效改进计划的四个要素
示例：某员工绩效改进计划
实战：拟定上一考核周期内绩效计划中需要改进的某一项目的改进计划
绩效改进计划的过程
注：实际课程会与课程大纲稍有差异。
