/身体放松游戏
1、主持人介绍课程背景和课程目标；
2、将主讲老师推出；
3、主讲老师自我介绍：授课大纲，课程安排；
4、课程方案，课堂规则
互动 |
提前布置场地
设备、音响设备、
|
授课 |
单元一：
华为的营销战略
1、什么是战略
2、力出一孔，有所不为才能有所为
3、华为战略成功的核心
4、华为战略管理“三问”
5、什么是BLM（业务领先模型）
6、业绩差距与机会差距
7、战略制定
8、【洞察五看】洞察=调查+研究
9、战略意图展开的五个维度
10、为什么要战略解码？
11、战略解码的关键过程及输出
12、通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
讲授 |
|
|
阶段 |
分类 |
主要内容 |
课程形式 |
|
授课 |
单元一：
华为的营销战略
13、战略解码方法—鱼骨图
14、KRA/KPI关键结果领域（鱼骨图法）
15、确定部门重点工作
16、关键任务与行动计划
17、本年度PBC承诺—本年度KPI（目标）
18、案例：PBC个人绩效承诺制定的要求
19、管理者的PBC内容
20、什么是BEM（业务执行力模型）
21、华为的营销战略
22、华为整体竞争优势的来源：战略导向
讲授加互动，穿插演练
单元二：华为的营销组织构架
1、市场对华为组织结构的要求
2、管理平台的建立
3、组织建设
4、华为公司组织结构总体特征
5、办事处业务支持科工作职责
讲授加互动，穿插演练
|
阶段 |
分类 |
主要内容 |
课程形式 |
|
授课 |
单元三：华为文化与市场文化
1、华为核心价值观
2、换位思考：客户要什么
3、销售项目怎样才能成功？
4、经验的浪费是最大的浪费
5、以熵减对抗惰怠，用耗散获取新生
6、熵的解药：华为活力引擎模型
7、核心价值观是对人性弱点逆向做功，激发正能量
8、华为市场文化
9、华为文化
讲授加互动，穿插演练
单元四：华为的干部队伍管理
1、BLM业务领先模型—领导力是根本
2、与领导力有关的七项特质
3、干部是打出来的
4、华为干部管理的成功之道
5、华为干部管理七步曲
6、干部的使命与责任是胜利
7、干部有使命与责任要求，能团结一群奋斗者追随
8、干部选拔标准
9、华为领导力模型
10、华为干部领导力素质定义
讲授加互动，穿插演练
|
阶段 |
分类 |
主要内容 |
课程形式 |
|
授课 |
单元四：华为的干部队伍管理
11、华为的干部“四力”
12、华为要求干部的四种经验
13、华为干部八条
14、华为干部选择的九大原则
15、华为对接班人的要求
16、干部任用程序
17、华为人才培养
18、“7-2-1模型” 是干部发展中的主要模式
19、干部能力发展
20、干部评价与激励
21、干部梯队建设和后备干部培养
22、利用干部管理工具进行例行的规范化管理
23、华为卓越经理的七项行为
24、华为经理的反馈调研问卷
25、MFP对每个参与者个人带来的价值
26、MFP的定位
27、MFP流程
28、富有成效的MFP反馈会是让MFP带来价值的最核心的环节
29、MFP的关键
30、干部监察
31、干部监察机制
讲授加互动，穿插演练
讲授加互动，穿插演练
|
阶段 |
分类 |
主要内容 |
课程形式 |
|
授课 |
单元五：华为营销培训体系
1、华为公司培训体系
2、培训体系－培训类别
3、青训班—管事
4、FLMP—管人
5、高研班
6、华为赛马机制
7、华为管理者的成长路径
讲授加互动，穿插演练
讲授加互动，穿插演练
单元六：华为营销绩效管理体系
1、知识经济社会财富增值的特色
2、人才队伍建设
3、人力资源管理价值链
4、人力资源管理的基本出发点
5、价值评价
6、季度述职
7、考核等级与比例 （适用全员）
8、绩效管理
9、管理者的绩效观念
10、规范目标设定流程
11、绩效目标
12、管理者的角色
13、绩效辅导
|
阶段 |
分类 |
主要内容 |
课程形式 |
|
授课 |
单元七：华为营销任职资格体系
1、销售一定要懂技术，技术必须围着客户转
2、任职资格衡量要素
3、建立任职资格管理体系的目的
讲授加互动，穿插演练
单元八：华为营销团队激励体系
1、激励体系
2、市场部荣誉激励
3、表彰激励
4、物质文明建设
5、利益分配
6、物质文明建设
7、回报向绩优者奋斗者倾斜
讲授加互动，穿插演练
单元九：营销的流程管理——LTC
1、企业管理要狠抓三件事
2、建设端到端流程体系，提高运营效率和效益
3、华为针对三大业务流的三大流程
4、华为最有价值的就是管理体系
5、企业管理的目标是流程化组织建设
6、流程化组织建设的目标
|
阶段 |
分类 |
主要内容 |
课程形式 |
|
授课 |
单元九：营销的流程管理——LTC
7、和客户相关的、客观存在的业务流天然是从客户到客户的
8、建设端到端流程体系，提高运营效率和效益
9、流程是业务流的一种表现方式
10、开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾
11、矩阵结构：导致了华为的组织永远是扩张的、非平衡
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
