课程背景：
作为企业的管理者，我们的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。团队管理绝非是一个人的管理，而是管理者要发挥个人管理才能激发团队成员共同来管理团队，引导员工积极地参与到目标的设定中来，清晰地界定好团队彼此的身份、参照的流程，为最终的成果贡献出团队的整体智慧和行动，确保目标的可达成，体现团队的价值。
本课程，将引导学员从企业经营管理者的视角来看待每个管理者在组织经营过程中的责任和使命--为团队成员持续增值以及为组织目标的实现当责。引导学员思考要积极的开展管理创新与变革，而OKR则是帮助企业全体能够聚焦目标、统一行动的良方。基于以上，为参训学员提供全面的OKR认知—从OKR的发展历程以及如何编写OKR、找到“O”与“KR”的因果关系，并掌握OKR的团队共创方法“ME-WE-US”，以及掌握企业推动OKR的七大流程和起步阶段的五大步骤。
课程收益：
● 掌握管理者与非管理者的三大区别与三大定位法
● 掌握管理者的自我定位技巧与提升业务敏锐度的方法
● 了解OKR的发展历程以及与MBO的关系
● 掌握OKR的三大本质、四大基本原则与五大利益点
● 掌握“O”的编写技巧以及如何满足符合目标的“SMART”原则
● 掌握“O”的两大类型以及如何判断“O”具有挑战性的三个维度
● 掌握“O”的共创策略“ME-WE-US”工具
● 掌握“KR”的编写要点以及“KR”的三种常见思路
● 掌握企业推动“OKR“的七大流程以及针对起步阶段的五大步骤
● 了解OKR的“CFR“沟通策略与要点
课程时间：2天
课程对象：部门负责人、人力资源从业者、公司中高层
课程方式：小组共创+视频赏析+概念讲解+案例分析
课程大纲
组建学习小组与课前问题收集
第一讲：高效能管理者角色与权责认知（第一要务）
课前思考：作为管理者的首要任务是什么？
1. 管理者的定义与管理者在组织中的作用和影响
头脑风暴：管理者与非管理者有哪些不同区别呢？
2. 管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）
3. 管理者的首要任务是为团队成员的工作增加价值
4. 管理者的三位定位法（个人、部门、企业）
经验分享：管理者的定位技巧（四看、两心、七眼）
5. 管理者的八大职能与身份特征
团队共创：结合“七眼”看机会，提升业务敏锐度
第二讲：目标管理与OKR
课前思考：为什么那么多的企业选择了OKR？
1. OKR的前世今生
2. OKR并不神奇，只是人们重新认识到目标管理的重要性
公式：OKR=O(目标)+KR（关键成果）
3. OKR的三大本质
1）OKR是一个团队目标的沟通工具
2）OKR是一种当责精神—先事后人，“我还能为此做什么”的思想
3）OKR是一套缜密的思考工具
4. OKR的四个基本原则(FAST原则)
原则1：Focus 聚焦
原则2：Alignment 对齐
原则3：Stretch挑战
原则4：Tracking追踪
经验分享：贯彻使用OKR的企业都得到了哪些好处？
1）上下连通，提升决策的贯彻力
2）缩短目标的检视周期，提高组织经营的敏捷力
3）用团队管理目标，提升组织成员的当责力
4）及时复盘，总结得失，提升团队思考力
5）聚焦关键，共同参与，提升团队沟通力
话题研讨：什么样的团队更适合使用OKR？
——探索型工作的团队
经验分享：一般人对OKR的五种误解
话题交流：公司现在已经有了KPI，还需要OKR吗？
5. OKR与KPI的四大主要差异
——执行方式、表现考核、优点、不足
6. OKR更强调自动自发、富有挑战、成就人生
第三讲：“0”的来源与编写技巧
1. “O”的两大核心来源与视角
2. “O”的制定不建议由领导自行决定而是由全员一起决定
情景模拟：团队共创的“ME-WE-US”
3. “目的”与“目标”的区别
4. “目标”的编写要“聪明”（SMART）
工具详悉：SMART
1）Specific具体的，工作指标不能笼统
2）Measurable可量化，数量化或行为化
3）Attainable可达成，付出努力的情况下可以实现
4）Relevant相关性，目标与职位关联，与战略相连
5）Time-bound有时限，注重完成指标的特定期限
概念讲解：巧用SMART检查表，提高目标编写的有效性
案例分享：目标不仅要符合SMART，还要列出重要等级
案例分享：活用六大问题，提高目标设定后的成功概率
5. 如何将“目的”转化为“目标”
话题交流：“O”是不是要百分百完成？
1）承诺型目标要100%完成
2）愿景型（挑战性）目标允许失败
6. 具有挑战的“O”的三大特点
特点1：让人不舒服
特点2：以前做不到
特点3：以后可以完成
小组共创：写出基于SMART的目标
第四讲：“KR”的来源与编写技巧
1. “KR”的来源是“O”
2. “O”与“KR”的关系-“O”可同时是“KR”，“KR”也可同时是“O”
3. “O”与“KR”的关系是“因果关系”
案例分享：相关关系VS因果关系
4. KR的三大特点
特点1：KR是一种输出精神
特点2：KR是一种价值呈现
特点3：KR是一种承诺履行
5. KR的描述也要符合SMART
6. 破除“KR”的迷思—“未来与当下视角”
7. “KR”众筹法是一种精神意识和行动主张
8. 常见的三种“KR”思路（案例分析）
1）方法论/逻辑推演法
2）对比法/功能罗列
3）时间法
9. 四种常见的“KR”的度量类型
——比率型、数量型、里程碑型、主观型
10. OKR的质量分类与行为的三个等级
1）做了—关注行动的完成
2）做对—关注结果的正确性
3）做好—关注结果的高质量
案例分享：“OKR”的质量分类
经验分享：有效推行OKR的五大关键
1）企业文化
2）领导力
3）聚焦与承诺
4）链接与协同
5）追责与反馈
第五讲：企业推动OKR的流程和注意事项
1. 企业推动OKR的七大步骤
第一步：共同讨论企业愿景—明确前往哪里？
第二步：说服员工接受变革—知止而后有定
第三步：拟定公司层级OKR—“价值主张”+BSC
第四步：设定部门与个人OKR—分解上级、跨部门协作机会、设定想做的OKR
第五步：建立OKR进度表—时间表、每周讨论会
第六步：检查、追踪实施结果—逻辑性、目标撰写、关键结果、OKR间的链接
第七步：复盘经验，改善提升—复盘与总结
2. 渐进式推动OKR的五大步骤（案例分析）
第一步：挑选实验团队
第二步：给与明确定义
第三步：借助工具练习
第四步：选出倡导者
第五步：确立企业模式
3. OKR的CFR
1）Conversation一对一面谈，了解进度
2）Feedback提供改善建议
3）recognition对成果进行赞扬
分析：企业推动OKR常见的36问
课程总结与行动学习
附：课程中所讲授/使用的工具清单
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工具名称 |
工具价值 |
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定位理论 |
帮助使用者了解定位的基本策略，借助4P与商业画布的基本原理，聚焦在产出和服务客户为本的基本理念上开展自我定位 |
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ME-WE-US |
帮助使用者了解团队共创的基本逻辑，从个体到群体再到所有人的智力贡献 |
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金字塔原理 |
帮助使用者理解金字塔原理的因果关系以及应用到“O”与“KR”的因果关系 |
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黄金圈法则 |
帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。 |
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GRPI |
帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。 |
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SMART目标管理工具 |
团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。 |
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ARCI模型 |
帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。 |
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5W2H |
帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。 |
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马斯洛需求层级理论 |
帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。 |
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反馈沟通 |
帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。 |
