课程提纲
1.课程背景
组织中的项目越来越多，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，组织仅依靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，组织的项目成功率并不高，进度延后、费用超支、质量不高……
本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，给你带来全新的思维视角，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程通过项目管理模式的导入，强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。
本课程基于国际项目管理协会的知识体系提出了可以落地实践的全过程项目管理模型（IPM），与学员一起结合项目实际共同演练项目论证、启动、规划、实施、交付、收尾的各个阶段管控的要点。
本课程基于国际项目管理标准和国内外知名企业的项目管理方法论开发，这些是国内外公认的项目管理最佳实践。
为了增强学习效果，本课程建议全程结合企业的实际项目演练整个项目的管理过程，通过学员的实战演练和讨论掌握项目管理工具和技巧，以达成学以致用的效果。
2.课程目标
w系统掌握项目管理的理念、总体框架和思维方式。
w掌握项目战略和目标管理的过程和方法。
w掌握项目从启动、规划、实施到交付收尾的流程和方法
w建立项目管理全局观，加强项目管控意识，提高项目的执行力。
3.课程对象
w项目经理、项目团队成员、项目的质量管理（QP、QA、QC）人员。
w公司高管、中高级管理人员、管理组织中复杂工作、重要工作的人员。
w组织中与项目相关的职能部门经理。
w从事项目管理相关工作人士。
w对项目管理感兴趣的人士。
4.授课形式
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课程模式 |
比重 |
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讲授 |
40% |
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情景案例分析与实战操作 |
40% |
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小组讨论 |
20% |
5.课时安排
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时间 |
课程内容 |
目标 |
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第1天 |
1、项目管理基础 2、项目可行性分析 |
1）建立项目思维 2）明确项目战略和目标 |
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第2天 |
2、项目启动 3、项目规划（上） |
1）启动实战演练的项目 2）建立高层级计划 |
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第3天 |
4、项目规划（下） 5、项目实施 6、项目交付于收尾 |
1）建立项目详细计划 2）解决实施过程中的问题 3）确保项目交付和收尾 |
注1：每天按6小时计算
注2：如果增加“可选”内容，则整个课时延长为4天（24小时）。
6.课程内容
u课程目标与收益
u组建团队，学员分组
u建议上课全过程采用客户企业自己真实的项目案例进行演练。
u根据客户需要，可以另择时间进行专项的项目研讨会解决更多实际问题。
第一单元 项目管理基础
本单元的目的是建立项目管理的基础认识，掌握项目管理的思维模式，总体把握项目管理的框架逻辑。
1.1项目和项目管理
1.项目是独特、一次性的事业
u现实工作的分类
u不要重复发明轮子
u项目的定义
u项目的特点
u练习：判断是否为项目？
u小组讨论：我的项目有什么特点？
2.项目管理，平衡的艺术
u走出“一管就死、一放就乱”的困境
u项目管理的定义
u案例：盲人摸象
u平衡的艺术：项目管理的制约因素
u计划对于项目管理的意义
3.项目如何失败，如何成功
u项目失败的原因
u项目成功的标准
1.2项目管理过程
1.结构化方法，让成功可以复制
u小测验：大脑的挑战，你最多能同时应对多少工作？
u结构化方法及其优势
u思考题：完美的“空城计”对于管理学的价值
2.项目管理过程，十个问题与五个步骤
u项目的两类过程
u项目管理要解决的十个问题：项目的十大知识领域
u项目管理实施的五个步骤：项目的五大过程组
3.项目生命周期，化繁为简
u如何面对复杂的工作？
u项目生命周期的定义
u项目生命周期的特性：三条生命线
u典型的项目生命周期模型：瀑布式、迭代、适应型
u实战演练：分析和建立企业的项目生命周期模型
1.3组织对项目的影响
1.组织是一个系统、它具有强大的意志
u组织是一个系统
u案例：项目的收益在哪里？
2.结构决定行为，组织对项目的影响
u基于项目的组织治理结构
u组织结构发展的四个阶段
u组织结构的典型类型
3.项目经理，一个极具挑战的职位
4.事业环境因素、组织过程资产
u环境立场分析：变革与保守的较量
u讨论：残酷的现实，我们缺乏项目管理经验，可是为什么？
第二单元 组织项目管理体系建设（可选）
本单元的目的是为建立企业级项管理体系提供框架和方法的指南。说明国际项目管理协会的项目管理知识体系在落地企业实践过程中需要解决的关键问题。
1.项目始于业务终于业务
2.项目管理体系建设是一个迭代的过程
u集成项目管理（IPM）组织级项目管理体系框架
u集成项目管理（IPM）项目/项目集生命周期框架
u集成项目管理（IPM）项目管理主程序
u案例：组织项目管理流程梳理方法
3.搞建设，先从改良土壤开始
4.建设项目管理体系的路线图
第三单元 项目可行性分析
在本单元，学员需要根据讲师的引导，识别问题和机会，确定项目战略，并论证项目实施的可行性。学员要结合企业的实际情况，认真识别和分析存在的问题，为后续单元项目的启动、规划和实施建立良好的基础。
1、项目生命周期与项目可行性分析？
w可行性分析的作用
w可行性分析要回答的三个问题：三个能不能
w项目可行性分析的六个步骤
2、确定项目机会和战略
w用户画像
w用户痛点：识别问题和机会
w确定项目愿景：愿景箭头，电梯陈述
w用SMART原则制定项目目标
w制定项目战略：SWOT分析与力场分析
w实战演练：项目愿景与目标
3、市场可行性分析
w什么是需求——从业务需求到解决方案需求
w收集需求的方法
w用“讲故事”收集需求
w用MoScoW/Kano分析等方法排列需求的优先级
w实战演练：“故事地图”梳理客户需求
4、解决方案可行性分析
w用FFAB描述产品需求
wQFD方法确定解决方案的功能
w九屏幕法创新解决方案
w利用矛盾分离法则优化系统方案
wMVP思维迭代解决方案
w评估解决方案优劣的要点
w实战演练：QFD方法确定解决方案功能
5、财务可行性分析（可选）
w静态指标：PBT、ROI
w动态指标：NPV、IRR
6、项目早期整体风险分析（可选）
w风险要素
w识别风险：风险检查单与风险提示清单
w风险对需求优先级的影响：风险-价值矩阵
w风险分析方法：定性（PE法）与定量（决策树法）
w整体风险应对的四种基本策略
w实战演练：识别项目风险，并排列优先级
7、项目选择与可行性报告编制（可选）
w项目选择过程及方法
w多标准综合决策方法：加法与乘法
w可行性分析报告需要考虑的要素
w可行性分析报告检查单
第四单元 项目启动
本单元的目的是根据识别的问题和机会，启动一个企业业务相关的真实或虚拟项目，并以此作为整个项目管理各个环节实战演练的案例项目。
1.启动过程的作用与目的
u案例：项目的成功来自于早期准备
u启动过程的目的
u小组讨论：“资源有限”怎么排项目进度？
u项目启动阶段关键步骤
2.制定项目章程——授权+启动
u项目的生死、好坏都在章程中规定
u案例：项目章程模板
3.识别相关方——人、鬼、神、佛一个不能少
u项目上的相关方
u容易被忽略的项目相关方
u给相关方排序：权力——利益方格
u相关方登记册
u实战演练：识别和分析项目相关方
4.组建核心团队——关键是干部
uTEAM：Together、Everyone、Achieve、More
u项目组织图与初步的责任分配矩阵
u项目启动会
第五单元 项目规划
本单元的目的是根据上一单元启动的项目，演练项目规划的各个环节。
导入：
u案例：小明的工作什么时候能完成？
u帕金森定律
u项目计划的作用
u计划的常见问题：五个要命的基本假设
u什么是滚动式规划
1.项目规划阶段的关键步骤概览
2.收集需求——需要的、想要的和能要的
u案例：客户真正想要的是什么？
u案例：理查德的项目开发指导
u小组讨论：定义需求的挑战是什么？
u对需求的理解：三个要
u需求管理与项目成功的关系
u收集需求的五个方法
uSMART原则，好需求的标准
u案例：公司中各种角色眼中的对方
u用户故事一种敏捷、灵活、实用的描述需求的方法
u需求排序方法
u两种需求文件：待办事项与需求文件
u实战演练：收集需求与需求排序
3.设计解决方案——本质是需求分析
u案例：人类飞行需要什么？
u建立项目总体方案
u总体方案设计方法：模块化设计、PBS、FFBD、FxBS
4.定义范围——明确可交付成果
u项目范围说明书
u备选方案分析
5.创建WBS——魔鬼藏在细节中
u分解的意义：把复杂非线性问题变成简单线性问题
uWBS核心概念
uWBS的常见分解方式
uWBS中的工作类型
u案例：自行车项目的WBS
u分解必须遵守的100%原则
u分解步骤与分解心法
u案例：基于产品的项目WBS
u案例：政府DBB项目的WBS
u案例：某房地产项目的WBS
u实战演练：建立项目四级计划的WBS
6.定义项目里程碑——确定项目关键节点
u什么是里程碑
u实战演练：确定项目关键节点——里程碑
7.估算工期——不只拍脑袋一种方法
u案例：一个精确的项目完成时间
u估算项目资源
u人员的：角色、职责、职权和能力
u项目资源需求
u估算方法：类比、参数、三点、自下而上
8.制定进度计划——绘制项目作战图
u传统：排列活动顺序与关键路径
u敏捷：项目产品路线图、发布计划、迭代计划
u实战演练：画出项目网络图，并确定关键路径/产品路线图
u案例：项目进度计划的形式——甘特图
9.估算成本——工时代表成本
u什么是工时
u工时和宽带德尔菲方法
u实战演练：打扑克估算工时
u项目（团队）绩效/速度
10.制定预算——确定资源和资金
u案例：企业竞争的三种基本战略
u应急储备与管理储备
u制定预算的方法：成本汇总法
u案例：项目预算表
11.制定质量计划——做计划定标准
u客户弃你而去的原因
u企业的五种质量管理水平
u现代质量管理的原则
u质量概念：质量、等级、精确、准确
u质量管理的三个Q
u质量管理计划
u质量测量指标
12.识别与分析风险——不信邪就会中邪
u墨菲定律
u危？机？
u风险的定义及其基本要素
u量化分析风险大小
u消极风险（威胁）的四种应对策略
u风险记录不能太随便
u案例：风险登记册模板
u实战演练：识别风险、分析和应对风险
第六单元 项目实施
本单元的目的是根据项目计划，解决项目实施过程中的关键问题，并讨论解决方案，分享项目实施的经验。
导入：
u项目的执行控制循环
u项目执行与可交付成果的产生过程
1.项目实施阶段的关键步骤概览
2.获取资源——人和物
u组建团队有哪些方法？
u资源日历
3.建设和管理团队——建立和维护高绩效团队
u好团队不是自然生成的
u马斯洛需求层次理论
u信任——责任模型
u集中办公
u小组讨论：冲突产生的原因
u解决冲突的五种策略
u项目经理的权力来源
4.分配任务——项目工作不会被自发执行
u细化的责任分配矩阵
u工作授权系统
u项目管理信息系统
5.收集数据——用数据而不是用感觉管理项目
u项目上的“数据和信息”
u常见的项目数据
u案例：工时记录单
u案例：工时报表
6.控制质量，质量是要命的事
u质量管理的常用工具和手法：因果图、80/20原则、过程改进、控制图
u解决问题的万能公式
u案例：控制质量要量化
u实战演练：识别、分析和解决问题的工具
7.监控项目绩效——数据化、可视化
u里程碑节点比验收节点更重要
u日常监控方法——站立会议
u任务可视化方法：看板、任务墙
u两种进度压缩方法
u项目监控的本质
u挣值管理：预算、实际花费与实现价值
u项目绩效：进度绩效、成本绩效
u小组讨论：加快项目进度的方法
8.控制风险——不做救火队员
u风险应对中的问题
u风险管理成功的要素
u人们对风险的态度决定了风险的定性
u风险和问题不是一回事
u案例：控制风险的主要活动
9.管理变更——让变更可控
u小组讨论：导致变更的原因
u项目上的四种变更
u变更导致的结果
u范围蔓延
u案例：应该怎样处理才算专业
u项目变更管理的“九阴真经”
10.管理沟通——沟通什么、如何沟通
u小组讨论：项目上要沟通什么？
u案例演练：是谁偷走了我们的效率？
u案例：驴是怎么死的
u梅拉宾法则
u沟通是怎么发生的：沟通模型
u沟通方法
u案例：绩效报告报告什么
u案例：绩效报告编写的四求、一绩、三包
u案例：框架效应与说服别人采取行动
u案例：如何把问题讲清楚
u问题日志
u沟通需要被监督
第七单元 项目交付与收尾
本单元的目的是解决项目交付和收尾过程中的关键问题，并讨论解决方案，分享项目实施的经验。
1.项目交付与收尾流程概览
2.验收成果——就是确认工作范围
u谁来验收？何时验收？如何验收？
u小组讨论：验收未通过的原因
u确认范围与控制质量
3.收尾项目——不能做成烂尾楼
u收尾不是那么简单
u案例：不用总结了？
u项目不能做成烂尾楼
u知识的分类
uDIKW模型：知识、智慧的产生方式
u项目收尾的主要工作
u项目回顾会上该怎么问问题？
u案例：经验教训登记册
课程回顾
7.课堂准备
注：根据听课人数，课堂最好按照岛式（鱼刺式）布置，建议每个小组7人（不得少于6人），课程中的实战演练需要分组进行。
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项目 |
具体要求 |
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全过程框架图 |
l按照上课人数，人手一份 l正反面打印，如果有条件最好做成塑封 l文件：附件1-IPM全过程项目管理框架与程序 |
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框架的作用 |
l10张A4纸（无需单独准备） l直尺（1） l固体胶（1） |
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谁偷了我们的效率 |
l《谁偷了我们的效率联络卡》每组3张 l请按照给出的虚线裁减（裁剪后每组27张） l建议多打一些，已备用 l文件：附件2-谁偷了我们的效率-联络卡 |
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漫漫黄沙 项目掘金 |
l每组准备一张A1白纸 l勾线笔1纸（黑色） |
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解决问题的万能公式 |
l每人一份A4纸打印 l文件：附件3-未收集全之前不要急于行动 |
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课程全过程 |
l《课程讲义》人手一份 l透明胶带一卷（宽） l白板 lA4纸一包 lA1白纸每组5张（多备一些备用） l记事贴：每组两本（颜色随机） l投影仪 l无线麦克 l白板笔每组一套四支（要求四种颜色：红、绿、蓝、黑） l剪刀（或裁纸刀）：每组一把 |
