一、课程背景
项目已逐渐成为企业业务发展的载体，企业的成功依赖于每个项目的成功。然而，现在组织项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度拖延、费用超支、质量不高的困境。项目管理是技术与艺术的结合，技术是指硬技能，包括工具和模板、流程规范等，而艺术是指软技能，包括沟通、人际关系、影响力等，总之，就是项目经理的领导力。但在实际工作中，项目管理者经常面临如下问题：
1. 同样是项目经理，为什么有人在工作中得心应手，有的人忙得焦头烂额，却一事无成?
2. 为什么项目经理总是抱怨员工不听话，越来越难管！而员工却抱怨经理不懂管理、乱弹琴！
3. 为什么管理课程听了不少，很多经典的理论都烂记于心，但是，回到工作中却不知道从何做起？
项目组织关系、人员构成、工作结构越来越复杂，项目经理及相关管理人员已经不仅要着重项目实施和纯技术工作，更要处理好项目组团队协作与人际关系。作为对项目结果负责的个体，组织中的大多数项目经理技术出身，技术思维的特点和工作习惯为其项目的工作制造了障碍。在项目经理人的职业素质中，需要更多的团队技能、决策能力，更加灵活的人际关系技巧以及更强的对组织与个人的影响力。
本课程基于项目管理协会项目经理能力三角形以及《项目经理能力发展框架》，把领导力的知识、技能和行为系统地融入到项目管理中，为项目经理及管理人员领导力提升建立了指南。通过提升项目经理的胜任力，帮助组织应对商业环境的激烈竞争及挑战，并达成商业目标。
二、课程特点
授课形式：理论讲解+案例分析+案例体验+互动答疑+综合案例实战
突出“实战”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解40%，案例分析35%，实战体验：20%：互动答疑5%。
使用国内外知名行业企业项目管理方法论，基于的案例，结合实际。
三、课程收益
u明确在项目环境中展现领导力的重要性与目的；
u系统掌握项目领导力的知识、技能与行为方式；
u提升卓越的项目管理领导力能力，促进个人职业发展；
u通过项目管理者“领导力”的提高，提高项目团队运作效率，并有效管理项目干系人。
u提供了项目领导者自我成长的路径指南
四、课程模式
u中文教学、面授
u分组互动
u实战体验
u课堂练习、互动式答疑
五、受众对象
u现有项目出现问题和项目运作不理想的项目经理和项目管理者；
u已有经验沉淀的人员；
u刚刚从技术走向管理的人员；
u组织中与项目相关的职能管理人员；
u希望提升自身职业能力的人员；
u其他对项目管理和高级项目管理感兴趣的人员。
六、时间安排
系统学习2~4天（12~24小时）；可根据客户实际情况裁剪。
七、课程内容
u课程目标
u学习方式
u培训安排
u分组
第一单元 项目需要领导力
1、项目需要领导力
l领导力不是一个职位
l项目领导力的本质
l领导管理的区别
v案例：向左走？向右走？
v互动：反思我们早已习惯的管理模式
2、项目经理的挑战
l项目经理角色
l从技术到管理需要完成的转变
l项目经理的作用
l项目经理的能力素质要求
v案例：不靠谱的假设
v案例：项目经理不应是一个意外的职业
v案例：三种类型的项目经理
v案例：项目经理心态发展的五个阶段
3、项目领导力模型
l项目领导力模型
l领导者素质
l项目领导力知识地图
l项目领导力及能力
l项目领导力行为
v案例：好领导的特质
v互动：洞察力测试
第二单元 建立项目愿景
导入案例：
v我们要去哪里？
v1000公里外的1000万现金
v项目从业者的幸福指数
1、共启项目愿景
v案例：站在迷雾中如何带领大家前进？
v案例：为项目找一点意义
lSMART原则
l项目愿景箭头
l愿景描述的SUCCES原则
l愿景描述方法：电梯测试
l采取行动前的分析：力场分析
l必要的多样性原理：增强实现目标的可控性的方法
l项目路线图
l项目启动会
v实战互动：共启项目愿景
2、完成项目顶层设计
l项目目标设计：
v项目目标的层次
v项目目标分解
l项目方案设计
v需求分析与方案设计
v案例：哪个方案是最合适的？
l项目组织设计
v案例：话说组织的形成
v项目组织结构类型
v项目组织图与责任分配矩阵
l项目过程设计
v项目中的两类过程
v如何面对复杂得工作
v过程控制的两种方法
3、制定项目计划
l滚动式计划
v案例：为什么理论不“实用”？
v案例：计划的常见问题
v项目计划要解决的问题
l项目计划的作用
l要计划更要执行
第三单元 赋能项目团队
游戏案例：一个小项目
1、领导力激励模型
l领导力激励模型
v案例：哪一边看着更舒服
v霍桑效应
v皮格马利翁效应
v动机理论
v马斯洛需求层次理论
v人类的六大基本需求
v麦格雷戈的X\Y理论
v赫兹伯格的双因素理论
v弗鲁姆的期望理论
v麦克利兰的动机理论
v亚当斯的公平理论
l性格与领导力
v人格？性格？
v荣格的人格类型理论
vMBTI性格测试理论：理性V.S.非理性、内倾V.S.外倾、感觉V.S.直觉、思维V.S.情感、判断V.S.知觉
v性格与管理
v性格与角色天分
v什么性格的人适合做项目经理
v性格与领导力的关系
v互动案例：MBTI性格测试
l思维方式与领导力
vHBDI赫曼大脑优势理论
v如何扩大工作生活中思维偏好的舒适地带
v全脑优势与现代领导风格理论
v全脑式沟通
v全脑式高绩效团队
v全脑式学习模型
vHBDI 与 MBTI
v互动案例：HBDI全脑优势测试
l情商与领导力
v案例：批评的艺术
v智商 V.S. 情商
v关于情商的误解
v什么是情商
v情商与项目管理
v认知情绪及其功能
v自我调控不做情绪的努力
v自我激励跳出情绪的困境
v案例：压力管理
v案例：PM压力的来源
v案例：最佳的工作状态
v识别他人情绪，善用同理心
v处理人际关系，社交的艺术
l领导风格
v领导者的基本职责
v判断项目成员所处的发展阶段：D1/D2/D3/D4
v帮助员工成为完美人才的领导行为
v情景领导风格类型
v情景领导的陷阱
v情景领导与项目团队的成熟度
2、高绩效项目团队
案例导入：
v项目团队的特点
v好团队的应该具备的特点
v好团队不是自然生成的：塔克慢阶梯理论
v团队构成的6P理论
l团队协作
v协作与合作
v团队金字塔
v团队协作的方式和目的
v团队协作的模式
v案例：如何认真地搞垮一个团队
v影响团队协作的要素
v团队管理计划
l团队组建
v项目团队是一个临时的组织
v项目工作决定了项目团队成员的角色和职责
v项目团队的九种角色
v如何选择合适的项目团队成员
v案例：招兵买马的闭门羹
v获取项目资源的方法
v资源日历
v项目中的四类权力与责任分配
v分配工作的721法则
v减少分歧提升协作的法宝——项目章程
v启动团队
v建立工作环境
l团队学习
v彼得原理
v机会窗理论：应对变化的方法
v案例：知识工作者的时代
v案例：冰山理论
vDIKW：产生智慧的模型
v学习型组织五位一体的修炼
v案例：组织学习的七个“智障”
v什么是复盘
v复盘的意义
v案例：无能知错与无心之错
v成人学习的721法则
v案例：破局——内部专利法
v案例：组织过程资产的五个层级
v复盘的类型
v复盘流程与工具
v案例：经验教训登记册
v案例：复盘报告
v复盘结果激励
l团队建设
v顺利走过团队的生命周期
v情景领导与团队生命周期
v团队建设的技能与工具
v虚拟团队的建设
v项目团队绩效评价
v案例：项目团队能力模板
v教练技术：GROW模型
l团队激励与冲突管理
v案例：心理繁荣模型
v四类激励方法
v激励方法与马斯洛需求层次理论
v管理项目冲突
v冲突的来源
v冲突的原因
v妥协的智慧
v化解冲突的步骤
v罗宾斯：冲突五阶段理论
l团队群策群力
v团队决策工具
v团队决策流程
v群策群力的方法：六顶思考帽、头脑风暴、名义小组、焦点小组、用户故事工作坊、宽带德尔菲、多标准决策分析、因果图、5Ys、力场分析、主题矩阵、SMART原则
l团队绩效评价
v案例：如何让工作上瘾
v案例：提升团队执行力的方法
v什么是项目绩效
v绩效考核 V.S. 绩效管理
v绩效管理流程
v绩效管理方法：KPI，KPA，OKR
v平衡积分卡BSC V.S. 关键绩效指标KPI
v项目上常见的KPI指标
v项目绩效衡量方法：挣值管理方法、团队速度、进展燃尽图、风险燃尽图、累积流量图CFD、里程碑通过率、项目绩效信号灯、项目仪表盘、技术债务、过程效率、泄露的缺陷、产品成熟度指数、团队满意度直方图、团队雷达、心情看板、工作绩效报告
v项目团队绩效考核的时机
v绩效考核结果的应用
3、项目团队高效沟通
l项目沟通基础
v沟通是什么
v沟通模型
v高带宽沟通
v沟通的手段
v项目沟通管理
l沟通的目的Why
v项目沟通的作用
v项目沟通的目的
v单元实战：项目各阶段沟通的目的
l沟通的对象Who
v干系人沟通
v项目沟通网络设计
v单元实战：项目各阶段沟通的对象与沟通网络设计
l沟通的内容What
v项目沟通的四类重点内容
v项目目标与计划的作用
v项目实施期的沟通内容
v问题与风险要分清
v案例：风险登记册、问题日志
v项目上主要文件对沟通的作用
v单元实战：项目各阶段沟通的内容
l沟通的技巧How
v如何与不同对象沟通
v如何开好项目会议
v捷团队如何沟通
v如何做好项目报告
v如何协调解决问题
v团队建设与冲突管理的沟通技巧
v单元实战：项目各阶段沟通技巧的应用
4、信任、责任与尊重
l囚徒博弈
l信任-责任模型
l尊重的价值
第四单元 领导项目变革
1、引入变革
l项目一个变革的过程
l如何引入变革
l项目变革管理的要点
v案例：没人听我的怎么办？
v案例：挑战不存在的假设？
l项目中的变革管理要点
2、保持战略一致性
l项目与组织经营管理
v项目在组织中的地位
v项目视角的组织价值链
l从战略到项目的过程
v战略一致性要求下的项目
v项目的成功标准的层次与责任范围
v从战略到项目的工具：战略地图
3、政治、文化与环境
v案例：你看着办吧？
v案例：项目失败的原因
l项目运行的环境
v案例：项目组织结构对项目的影响
v如何选择项目的组织结构
l项目经理的政治意识
v案例：人们对组织政治的反应
v政治行为 V.S. 管理行为
v组织中的权力与权术策略
v案例：政治地图
v案例：不同类型经理人的时间分配
v如何面对政治问题
l项目经理的文化意识
v案例：传统的由来
v组织文化类型
v文化平衡的策略
4、解决项目问题
l项目管理是平衡的艺术
l解决项目问题的万能公式
l持续提升解决问题的能力
v案例：失火了怎么办
5、应对不确定性
v案例：墨菲定律与风险
v案例：风险一定是坏事吗？
l风险识别、分析与应对
v风险检查单
v风险概率-影响矩阵
v风险的应对策略
v如何记录项目风险
l风险监督与控制
第五单元 影响项目干系人
1、影响力模型
l项目经理人际关系水平对项目的影响
l影响力模型
l影响他人的心理学技巧
2、干系人参与
l项目干系人识别
v案例：项目上的干系人
l项目干系人分析
v干系人分类
v干系人利益分享
v干系人沟通矩阵
v干系人优先级分析矩阵
v干系人的项目参与策略
l项目干系人参与
v案例：洞房前后的变化
v干系人参与 V.S. 干系人管理
v项目中与干系人建立信任关系的模型
v案例：小心供应商的拖延战术
v案例：不要低估负面干系人的影响
v准备应对抵制者
v干系人谈判协商的注意事项
3、影响力
v案例：动物的固定行为模式
l互惠原理
v“礼尚往来”的遗传密码
l承诺和一致
l案例：兄弟有难你会怎么做？
l社会认同
v案例：从众心理，羊群效应
l喜好原理
v案例：看到这个广告你会联想到什么？
l权威原理
v案例：曾经的“神医”们
l短缺原理
v案例：物以稀为贵
4、谈判力
l项目获取资源的方法
v案例：资源不是从天上掉下来的
v案例：哪里有项目资源
v谈判的“奇”与“正”
l把人和事分开
v案例：客户投诉了怎么办
v案例：房东 V.S. 房客
l着眼于利益，而不是立场
v案例：基于立场的谈判 V.S. 基于原则的谈判
v基于利益达成协议
v如何确定利益
l为共同利益创造选择方案
v常见的利益差异
v好的解决方案往往在更高的维度
l坚持使用客观标准
v案例：谈判是什么？不是什么？
v案例：不同形势下的商务谈判策略
课程小结
项目领导力的八大实践原则【罗伯特ž罗森】《领导的艺术》：
l愿景：洞察未来，凝聚人心
l信任：共享信息、坦诚相对
l参与：释放和汇聚团队的力量
l学习：了解自己，洞察他人
l差异性：包容差异性
l创造性：用人志强，鼓励挑战
l正直：以身作则，道德指引
l社会性：社会责任，相互承诺
