一、课程背景
项目管理是一项孤独甚至痛苦的工作。项目经理经常面临类似以下的痛苦点：
w始终不能满足老板的需求。
w这个计划完全不现实。
w根本没有得到我想要的资源。
w不断变化的需求导致的循环往复使我的团队抓狂。
w团队成员不听我的。
w团队成员不明白他们正在做什么。
大部分痛苦来自与项目的独特性，项目的作用就是驱动组织的变革，而这正是项目经理所必须做的。然而，现实中很多专职项目经理所承担的责任和他的角色权力往往是不匹配的，再加上项目经理领导项目时所承担的大部分职责并非项目经理本来的业务专长，这就更家具了痛苦的程度。即使非专职的项目经理，也同样会遇到专职项目经理经常面临的难题和困境。遗憾的是，项目经理往往因缺乏相关的知识和经验而不能正确地处理它们。
本课程以案例、实战演练为主导，着眼于软技能落脚于硬实力，以崭新的视角、方法与思路解决项目管理中所存在的问题。
本课程基于国际项目管理标准和国内外知名企业的项目管理方法论开发，这些是国内外公认的项目管理最佳实践。
受训单位可以根据需要补充和挑选课上所用案例，以便更加贴近企业实际情况。
二、课程特点
授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑
突出“理论”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解25%，案例分析45%，实战体验：25%；互动答疑5%。
基于国际项目管理标准和国内外知名企业的项目管理方法论。
三、课程目标
1.改变思维定式，将项目管理作为一系列工作理念，一种独特的管理哲学。
2.现场解决一直困扰您的难点、热点问题，用理论指导实践找到最佳解决方案。
3.触类旁通、举一反三，学到的不仅是知识，而是解决问题的能力。
4.优秀项目经理集结平台，多角度研讨同一难点问题。
四、课程模式
1.中文教学、面授
2.分组互动
3.实战体验
4.课堂练习、互动式答疑
五、受众对象
1.项目总监、项目经理、项目团队主管。
2.通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员。
3.组织中与项目相关的职能部门人员。
4.希望提升自身职业能力的人员。
5.从事项目管理的相关人员。
六、时间安排
1.系统学习2天（14小时）
2.简单学习1天：根据需求选择场景进行演练，不超过10个场景
七、课程大纲
/***课程准备***/
学员分组
小组团建
制作模拟高尔夫球的18洞计分牌
第一单元 项目管理基础
场景1：项目经理，准备出发！
很想在项目管理方面有所发展，但是听人说当项目经理一定要性格外向，我是一个性格比较内向的人，真的当不了项目经理吗？即使我性格上可以改变，向我们这种产品研发型企业，博士一大堆，我是一个小本科，他们肯定不会听我的，我怎么领导他们呀？
l【场景聚焦】关键要点
项目经理是干什么的？
什么是性格？什么是能力？
性格和能力谁更重要？
场景2：多、快、好、省的项目
项目前期主要是市场、销售等人员和客户沟通，业务部门为取得项目对客户做出了很多保证，总结一下就是要“多、快、好、省”地完成项目。而项目技术部门在与客户沟通中发现，项目团队根本无法按照承诺交付项目，该怎么办？
l【场景聚焦】关键要点
影响项目成功的因素有哪些？
如何平衡这些因素？
项目成功的标准是什么？
第二单元 项目启动阶段
场景3：愿景的威力
小明干过好几个项目了，做过研发、管过供应商、搞过生产，现在成为了一个项目的项目经理。项目经验告诉他，一群人在一起一定要有个方向才行，否则人心很容易散掉，那样队伍就不好带了！小明不明白做到这一点应该注意些什么？
l【场景聚焦】关键要点
如何领导大家走向成功？
愿景和目标的作用？
如何描述和设计项目的愿景？
场景4：我需要让谁满意?
公司是弱矩阵的项目组织结构，我上面是总监，总监上面是副总，还有其他事业部的总监和副总，我们只是一个分公司，还有集团公司那边，工厂那边。这还不算完，你知道产品研发的各个阶段都需要向政府做各种申报和审批，那些大爷更不好伺候，有时候我真不知道该听谁的？
l【场景聚焦】关键要点
哪种组织结构适合我？
如何识别与分析干系人？
如何平衡干系人的利益？
场景5：项目启动了，接下来有哪些重要的工作要做？
项目启动大会开过了，集团公司领导亲自出席了这个会议，并表达了对这个项目的殷切期望，会上任命我做这个项目的协调人，项目负责人是分公司的张总。接下来要筹备项目，有很多事情要做，可是我一个人实在忙不过了，该怎么办？
l【场景聚焦】关键要点
项目启动会要怎么开
为什么项目非得“启动”一下？
启动之后最要紧的是什么工作？
第三单元 项目计划阶段
场景6：计划没有变化快？
在我国，项目管理大多不规范，干系人质疑我们在计划阶段所做工作的意义，并要求我们赶紧启动具体的开发工作，“项目管理计划有什么用，赶紧干活去！”更糟糕的是，由于过去项目的进度总是与制定的计划存在较大的出入，“计划不如变化快！”“做计划费时费力，有没有可执行性！别做了，还是赶紧去做点实际的工作吧！”项目组成员也质疑计划工作的价值……怎么办？
l【场景聚焦】关键要点
计划的价值是什么？
没有计划有什么好处？
怎么看待计划没有变化快？
场景7：这种计划怎么制定？
项目已经开始，公司资源已经配备就绪，就等项目经理如何计划。项目经理经过了一番需求调研，才发现项目仍然有很多需求需要进一步核实清楚，但是公司高层已经失去了耐心，要求必须做出一个以进度计划为主的项目计划，但是项目实施少则几个月，多则几年，怎么可能那处所谓详细计划，这种情况怎么办？
l【场景聚焦】关键要点
不确定性条件下计划怎么做？
项目计划都需要考虑哪些方面？
如何分解项目目标到个人头上？
场景8：80天？还是65天？
上司：“小张，你那项目需要多长时间才能完成？”
下属：“80天左右吧，王总。”
上司：“别跟我说‘左右’，准确一点，究竟多少天？”
下属：“那就80天。”
上司：“80天太长了，给你50天吧。”
下属：“50天实在太短了，王总。”
上司：“那就65天吧。别再讨价还价了，就这么定了！”
下属：“好吧。”
l【场景聚焦】关键要点
项目经理和领导拍脑门能赢吗？
如何对项目进度和成本进行估算？
有什么方法可以帮助团队就估算快速达成一致意见？
场景9：沟通不是耍嘴皮子
现在项目开发往往都是全球合作，就连开会都是个很头疼的问题，开会还是小事，大不了给他们发会议纪要，项目上还有很多资料，包括各种标准、各种规范、各种流程、各种记录、各种数据……，真不知道以前的项目经理面对这多信息是怎么活过来的，我真的很担心出乱子！
l【场景聚焦】关键要点
项目沟通中的挑战有那些？
提升沟通效果和效率的方法有哪些？
沟通管理计划要考虑哪些方面？
场景10：我没有料到问题会层出不穷
我们工作如此努力，一点都没看到风险来了。这种工作文化听起来是不是很熟悉？头埋在手头的任务上，不看前方。没有时间做计划，因为有太多的工作要做？
作为一个项目的负责人，看起来是你的团队在为你设置议程，规划前方的道路，并且清除故障。救火式工作所占比例通常还是很高的，有时候可能超过50%以上。
由于项目中需要救火的工作是普遍的现象，也可能是每天都在发生，所以PM与团队成员就像是“救火员”一样，那边有火，就去哪边救火。
除了不要让老板比你先一步到达现场，作为PM还要注意什么？
l【场景聚焦】关键要点
救火式项目管理和防火式项目管理有何不同？
如何减少项目的重复踩坑？
第四单元 项目执行与监控阶段
场景11：牛仔争夺战
公司有三个重要的项目A、B、C，它们在同一个时间段都需要公司的某个关键人员小明才能完成，而且都需要小明为其工作10天！关键是小明是不可替代！怎么办？
l【场景聚焦】关键要点
如何为项目争取资源？
公司如何为项目配置资源才是合理的？
场景12：震荡的团队
负责设计团队的团队成员因为技术观点的不同，争执不下，双方的意见导致了冲突，并逐渐演变为团队震荡……怎么办？
l【场景聚焦】关键要点
如何才能带出一个高绩效团队
团队成员发生冲突了该怎么办？
场景13：项目发生了重大问题，该怎么办？
接到紧急电话，你匆忙赶到现场。初步分析后，你大吃一惊：可以确定，这是一个方案设计阶段的重大失误，现在暴露出来，导致项目中的所有工作全面停顿。
此时此刻，作为项目经理，你马上要做哪些事情？
l【场景聚焦】关键要点
此时此刻项目经理应该做什么？
解决项目问题的通用方法是什么？
场景14：尴尬的进度
在项目执行过程中，有的团队成员在预估的时间内无法完成并且找到各种理由解释，项目由此延期，项目经理没有办法只能接受并延长项目计划，但慢慢的其他员工也效仿这样，项目计划不再能作为项目的指导，员工越来越散漫。项目的进度越来越不可控，原来的计划成了摆设！工作汇报后，领导很生气，希望能把进度管理的靠谱些……怎么办？
l【场景聚焦】关键要点
有哪些方法可以帮助人们克服拖延症？
赶进度的方法有哪些？
场景15：需要汇报大量细节吗？
你作为一名项目经理，你所负责的是一个非常重要的项目——对你们公司而言极为重要！。今天，公司的重要领导来检查项目进展，你需要向领导汇报工作。……怎么办？
l【场景聚焦】关键要点
需要向领导汇报大量的细节吗？
如何写项目报告？
如何向领导汇报？
场景16-1：如何应对各方的刁难？【备选案例】
项目经理就是个夹心饼，而且绝对是一个三维立体夹心饼，领导总是提一些不切实际的要求，职能部门和相关单位真心支持的很少，不支持就算了，还经常百般刁难！那帮技术大牛就更不用提了，一句话“你又不懂”，真能生生把人噎死！我要是孙悟空就好了，三头六臂分分钟把这些人搞定。
l【场景聚焦】关键要点
如何看待干系人的“故意”刁难？
应对的策略和措施有哪些？
场景16-2：供应商无法交货？【备选案例】
靠谱的供应商真得不是很多，签合同的时候胸脯拍得震天响，给的样品的确质量不错，可真到量产爬坡的时候，不是产能跟不上，就是良率无法保证，该怎办？
l【场景聚焦】关键要点
供应商的项目管理水平一定比我们高吗？
如何监督供应商？
第五单元 项目交付与收尾阶段
场景1：明明做得都符合要求，为什么项目相关方迟迟不签字！
我的项目是多阶段执行，每个阶段都需要评审验收才能进入下一个阶段，每次评审得时候我都特别进展，做的不好我也认了，但是就是做得各方面很好，有些相关方就是不签字，真不知道该怎么办才好？
l【场景聚焦】关键要点
项目验收不通过的原因有哪些？
如何提升项目验收通过的可能性？
场景2：没时间，收尾总结就不搞了！
老板说公司最近接的项目多，这个项目客户已验收，让项目经理去负责另一个项目“这个项目结束，不用总结了！”……该怎么办？
l【场景聚焦】关键要点
项目为什么要复盘？
如何做好项目复盘？
复盘的结果如何使用？
/***课程小节***/
八、受训企业案例收集
为了增强培训效果，可以结合受训企业的实际案例进行课程展开，受训企业需要按照如下格式提供企业的实际案例，注意敏感信息可以用不用提供或用特殊符号代替。
案例格式：
【题目】：给 案例起一个题目
【背景】： 案例发生的基本的背景（时间、地点、人物、环境、关系），简洁而全面；
【问题】： 案例中的问题点是什么，与自己的认知或者价值观有什么不一致的地方。
【选择】： 面对这种情况，可以选择的方法和策略有哪些？您是如何权衡这些方法的利弊的。
【结果】： 结果采用了哪种处理方法？
【评价】： 您在本案例中所得到的经验（好的）教训（不好的）是什么。
