课程背景：
随着电力公司的深入发展，追求“精益求精”，强化过程管理；班组长的能力要求也在不断的做出调整，“班组精益化”要求班组长要有能力理顺班组系统化管理，懂得查短板、成本管控，懂得对班组成员用、育、留人等是顺应新时代发展要求而提出的对班组长工作能力的标准化要求。
本次培训课程，将利用集中授课、情景模拟、分组讨论、视频学习、工具操作指导和大量经典案例分析等多种培训形式，与传统单调的授课模式区别开来，充分调动学员的学习积极性和培训气氛，开启听课学员学习感官系统，以利于学员消化、实践，确保培训效果的有效化、持久化，确保掌握“班组精益化”技巧和工具的运用。
授课风格：
l 丰富性与实用性：针对课程知识点，既有广度又有深度，案例来源于老师的实际工作和对电力公司辅导经验，具有很强的实用性。
l 逻辑性与幽默感：通过大量行业案例进行逻辑分析，得出结论；语言幽默，强调参与和乐趣，让学员在兴趣中领悟工具和技巧。
l 创造性与干货型：课程讲究干货，让学员通过学习，自己加以感悟，做到学习、深化再上一个台阶。
课程价值：
1. 新环境下，了解电力公司班组长更应具备的“问题意识”；
2. 作为新时代的班组长应具备的“成本管控”能力；
3. 通过培训，学会现场改善能力与工具的正确使用；
4. 通过学习，学会与跨部门、上司、平级、下属的沟通协调能力；
5. 掌握团队中如何选人、用人、育人和留人的技巧。
课程时间：
（12-18小时，2-3天；建议课程不要少于2天）
课程大纲：
第一单元：班组长现场管理问题意识提升
一、 问题的认识与分类
1. 什么是问题
2. 问题意识
3. 缺乏问题意识的现象
二、 问题意识与改善意识
1. 树立正确观念
2. 工作改善理念
3. 工作改善八原则
三、 问题来源：工作中的浪费与损失
1. 工作中的浪费与损失
2. 问题发现3U法
3. 案例：三不法检查表
4. 核心目标（业绩）检查法
5. 4M1E分析法
四、 原因分析的根本目的是“弄清事情发生的原因”，其步骤主要有：
1. 问题描述
描述问题的十个方面
2. 找到比较对象并进行比较
寻找正确的比较对象
3. 寻找线索
4. 推断可能原因
5. 检验可能原因
6. 验证可能原因
五、 对策制定
1. 提出对策
研究、确定所采取的对策
制定对策表：把对策内容落实到对策表中去对策表按“5W1H”原则制定
案例：对策制定应用
2. 实施对策注意事项
案例：对策实施
3. 检查效果
案例：对策实施效果确认
4. 对策效果纳入标准化管理
案例：标准化管理
六、 解决问题的常用步骤与流程
1. 8D步骤（解决问题的八个步骤）
2. PDCA流程法
3. QC活动步骤法
4. 提案改善法
5. A3报告法
案例：完整8D报告模块与8D表格
案例：PDCA法
案例：QC活动
案例：A3
第二部分：班组长现场八大浪费与成本控制能力
一、重新再认识浪费
二、浪费的真意（MUDA）
三、精益改善的八大浪费
四、真效率与假效率、个别效率与整体效率
五、表面浪费与潜在浪费
六、全面削减八大浪费的方法与对策
七、精益管理之价值流
八、什么是VSM价值流管理
九、价值流在成本管理中的作用
十、识别价值流的两种方法
十一、案例：PQ分析法
十二、案例：PR分析法
十三、绘制价值流程图要收集的精据
十四、绘制价值流程图的要领与方法
十五、案例：设计现状价值流
十六、正确分析价值流的步骤
十七、案例：某公司价值流改善前后对比
十八、识别价值流增值与非增值
第三部分：班组长有效沟通与高效协调能力
一、沟通中如何管理你的情绪
1. 情绪是什么？
2. 什么是EQ?
3. 为什么在沟通中要先管理你的情绪？
4. 负面情绪的特质和对班组成员的影响
5. 情绪管理八法则；
6. 案例分析：苦恼的王班长
二、企业内部沟通常见问题分析与对策
1. 上传下达及布置任务表达能力要求
2. 员工辅导表达能力要求
3. 报告表达能力要求与技巧
1) 报告的载体
2) 报告的目的要明确
3) 报告表达的对象
4) 语言，要与不要的区分技巧
4. 上级对下级沟通中存在的障碍与沟通表达技巧
1) 分工-情景下的沟通表达技巧
2) 计划-情景下的沟通表达技巧
3) 命令-情景下的沟通表达技巧
4) 辅导-情景下的沟通表达技巧
5) 协调-情景下的沟通表达技巧
6) 授权-情景下的沟通表达技巧
7) 激励-情景下的沟通表达技巧
8) 批评-情景下的沟通表达技巧
5. 下级对上级沟通中存在的障碍与沟通表达技巧
1) 陈述意见、不是抱怨与批评
2) 勿原封不动呈送上司
3) 将资讯消化整理,重点摘要
4) 分析问题,思考解决之道
5) 提出具体建议,非问如何处理
6) 汇报的技巧
7) 请示的技巧
8) 反馈的技巧
6. 平级之间沟通存在的障碍与沟通表达技巧
1) 认识跨团队沟通
2) 尊重和欣赏
3) 换位思考
4) 知己知彼
5) ……
第四部分：班组长如何选人、用人、育人、留人
一、选得准——班组现场人才梯队组建
1. 要选人，首先要有人可选
案例：构建企业级人力资源管理大平台
2. 人才是被吸引来的
管理研讨&方法：人才是在择业，而不是求职
3. 细化人才标准、明晰人才需求是班组选人的前提
人才画像
人岗匹配度
二、用得好——人尽其才，才有所用
1. 天下无不可用之人
游戏：望星空
故事：常胜将军
2. 管理是一种严肃的爱
案例：对员工的“关爱”成了管理者的工作障碍。
3. 实效用人方法
管理研讨&方法：如何不再让上级的要求成为下属的“耳旁风”？
故事&案例&管理方法：下属出错，上级如何处理。
案例&管理方法：不要总是证明下属是错的，让员工保持积极的工作状态。
三、育得出——让培训效果落地
1．班组培训需求如何确定
案例与管理方法：不愿再离职的销售员——基于员工职业发展的培训内容设计，明确岗位“应知应会”。
管理方法：班组如何有效编制年度培训计划。
2．“干中学，学中干”永远是最佳的学习方式。
3．传出智慧，帮出成长，带出文化——员工成长培育与辅导。
管理方法：管理者应成为下属的绩效伙伴与绩效教练。
视频&管理方法：有这样的上级，下属想不成功都难！
故事&案例&管理方法：基于员工成熟度的下属辅导方法
4．分享经验，沉淀智慧，让团队持续成长——团队知识管理体系建设。
案例&管理方法：让员工在我们团队更容易成功。
管理工具：工作经验“智慧库”、案例集、工作经验分享会，等等
5．让部门/班组培训工作效果落地。
案例&管理工具：培训重在“训”——让员工培训效果落地的“九宫格”。
管理研讨&案例：让培训在部门“火”起来——实效易操的部门级员工培训方法
四、留得住——员工流动的有效管控
1. 切勿“重招人，轻留人”。
2. 人才流失管控
3. 留人应该始于何时？
4. 应留什么样的员工？
5. 如何留住该留员工？
6. 留不住，将怎么办？
