战略导向、纵横贯通的预算管理体系构建与实施（1-2天）
1. 战略导向、业财融合的预算管理体系
1.1预算管理与企业战略规划的制定与实施
例：某企业股东会、董事会、经理层与中层管理人员的管理关系处理
1.2战略导向的预算总目标确定
1.2.1 预算管理是规划未来，不是模拟未来
例：KFC预算目标的确定
1.2.2 预算目标的确定是以规划为基础的自上而下，不是以预测为基础的自下而上
讨论：预算是股东与经营层之间的绩效合同，是经营层给中层干部的责任目标
1.2.3 年度预算的总目标盘子及成本费用类目标的细化
例：某电厂的预算调整案例
1.3业财融合与企业预算管理
1.3.1 预算管理是计划管理的财务化
例：研发费预算的编制
1.3.2 以科目为导向、与事项为基础的预算编制
例：财务部门自身预算的编制
1.3.3 如何解决预算责任单位突击花钱的问题
例：预算的事项动因与财务后果，以存货报损为例
1.3.4 职能部门的费用预算要不要考核
例：差旅费预算的编制与控制
1.4预算管理与内部控制的关系
1.4.1 内部控制是常规的事情按规矩办，非常规的事情按程序办
例：某煤矿的应收账款管理
1.4.2 预算管理是给定目标管结果，内部控制是给定规则管过程
例：某研究设计院的预算实施控制
1.4.3 预算管理不是承包制
例：某施工企业的预算执行控制
1.5预算管理与核算的关系
1.5.1 规范的预算需要以规范的核算为基础
例：核算科目与预算科目的关系问题
1.5.2 以预算为导向的规范核算三环节
例：甲方工程中直发现场的工程物资核算与管理
1.5.3 集团化企业预算管控所要求的财务组织纵向管理
例：某集团财务人员的委派、薪酬、考核与轮岗
2. 预算管理的组织体系与上下贯通
2.1预算管理的管理体系
2.1.1 预算委员会
例：某企业总经理办公会（预算委员会）的职责定位
2.1.2 预算管理工作组
例：某集团修理费预算的编制中集团管理与子公司业务之间的工作关系
2.1.3 财务部门
例：某企业财务部门预算管理中的组织者、分析者、协调者、控制着角色
2.2预算管理的被管理体系
2.2.1 责任中心定位的目标与原则
例：某易拉罐生产企业的市场部门定位
2.2.2 成本中心、收入中心、利润中心、投资中心
例：某船代理公司的成本费用利润率控制
2.3预算管理的制度体系
2.3.1 预算管理办法
例：某企业预算管理办法的定位
2.3.2 年度预算管理实施细则
例：关于编制2020年预算的通知还是年度预算管理实施细则
2.3.3 预算管理表格体系及预算管理信息化
例：某项目型企业预算表格的逻辑体系
3. 打通业财、贯通上下的预算管理体系构建与实施
3.1预算管理内容
3.1.1 业务预算
例：工业企业、施工企业业务预算的编制
3.1.2 投资预算
例：固定资产投资预算总规模的管控与项目预算决策
3.1.3 财务预算
例：以资产负债率可控为基础的财务部门与业务部门资金预算关系
3.2预算编制的常见方法
3.2.1 增量预算与零基预算
例：会议费预算的编制
3.2.2 固定预算与弹性预算
例：如何以弹性预算解决发展掩盖问题的现象
3.2.3 固定期间预算与滚动预算
例：以合同为基础、与业务相结合的月度资金计划
3.3集团化企业预算目标分解规则
3.3.1 积极申报的预算编制模型
例：某研究设计院的预算指标分解
3.3.2 业绩挂钩的预算指标分解
例：某央企的预算与绩效工资分配
3.4费用预算的分解与编制
例：某企业职能部门费用预算的编制与控制
3.5预算执行的分析与控制
3.5.1 给谁分析
例：事前的预算、事中的核算、事后的决算、最后的分析，在单位和内容口径上应该保持一致
3.5.2 谁做分析
例：某企业预算执行分析中财务与业务的相互关系
3.5.3 分析什么
例：某企业应收账款增长速度快于收入增长速度的原因分析
3.5.4 如何报告
例：关键指标表、预算分析报告、预算执行汇总表、预算执行明细表、一览表
3.6预算调整：以事实为基础而不是以完成为导向
例：某企业合同尾款预算的执行调整
3.7预算考核
3.7.1 单位层面的考核与个人层面的考核
例：某企业财务层面的考核与领导层面的考核
3.7.2 预算考核是单位层面考核的一部分
3.7.3 预算考核的两种方式
例：预算业绩的考核与预算工作的考核
