【课程背景】
企业发展到一定规模时，往往过于强调部门利益，使得不同部门之间出现扯皮、争功诿过甚至拆台对抗的局面。这不仅导致公司内部问题不断增加——跨部门项目途径慢、公司资源优势不能充分发挥、团队士气低落等，也对中层管理者的岗位胜任力提出了质疑。
针对以上难题，本课程以制约跨部门协同的五大心理困境为切入点，辅以部门间协同不力的常见问题，提出破解部门间协同不畅的具体方法——通过培养协同思维创造双赢机会，通过清晰界定职责、流程消除职责灰色地带等，还提供了服务协同、指导协同、管控协同、情感协同四类协同工具以及与协同效果相关的测评工具和改善方法，为实现开发、高效、无障碍的跨部门协同提供了一套整体解决方案。可以帮助中基层管理者有效去除部门摩擦和内耗额这个“心病”突破各个部门“只扫自家门前雪”的局限，有效改善部门和公司整体的运营效率，使中基层管理者工作起来左右逢源、游刃有余，高效完成协同工作，获得同级的支持，赢得高层的赏识。
本课程结合讲师多年的管理实战经验和丰富的经典案例，以案例教学法为主要形式进行授课辅导，并可在客户调研的基础上引入客户自身的实际案例进行解刨和分析，让学员在学习中对企业内部存在的沟通协同问题有更加全面和深刻的认识，并找到解决问题的途径。因此，本课程是一门实践性非常强的案例辅导课。学习和掌握本课程的内容，建议配套学习“沟通与协同系列课程”的《NLP高效沟通艺术实战训练》课程 ，效果将会更好！
【课程收益】
l 通过案例分析，帮助学员体会了解部门之间有哪些协同的障碍，以及破解这些障碍的关键点，明确协同的指导原则。
l 掌握跨部门沟通的白金法则以及这些法则的运用，让跨部门之间的沟通更加顺畅。
l 通过案例分析，帮助学员掌握破解部门间协同不力的具体方法和手段，形成跨部门协同无障碍的整体解决思路和方案。
l 通过课题案例练习，帮助学员掌握组织协同度的有效工具的实用方法。
【培训特色】干货~~紧贴实战、干货满满； 系统~~结构完整、逻辑清晰；
新颖~~视角独特，一针见血； 生动~~模型解构、案例解析；
有效~~实践检验，解决问题； 实战~~工具练习，即学即用。
【培训对象】中基层管理干部、后备管理干部、组织骨干人员
【培训时间】详讲2天（每天6小时/天）
【培训模式】线下：现场授课——主题讲解+互动教学+案例解析+视频分析+课堂练习+
角色扮演 +团队竞赛+游戏互动+问题解答+作业点评
线上：直播/录播——主题讲解+案例解析+视频分析+问题解答+作业点评
【课程大纲】（2天版详讲）
第一单元 常见的五大协同困境如何破解？
5、 双赢心困境
案例：人力资源部的无奈
分析：代表公司不等于公司代表
6、 投资心困境
案例：销售一部的犹豫
分析：短期利益不等于长期利益
7、 同理心困境
案例：客服部的郁闷
分析：想要不等于需要
4、 责任心困境
案例：公关部的疑惑
分析：恪尽职守不等于画地为牢
5、 大局心困境
案例：销售部的愤怒
分析：部门目标不等于公司目标
第二单元 如何处理好协同的四类关系？
1、 服务协同
将下一环节作为直接客户
梳理市场链，明确前后环节
案例：某公司市场链关系图
谁贴近客户，谁就是指挥棒
案例：华为总裁的人力地图
案例：被忽视的客户需求
2、 指导协同
有针对性地组织培训
担任专业指导人
做好现场支持与指导
定期会议沟通
3、 管控协同
制度流程类管控
案例：红袖标的启示
临时性要求
4、 情感协同
及时伸出援助之手
让情感账户存款成为有效存款
练习：判断各种情况属于何种协同
第三单元 跨部门沟通有哪些白金法则？
1、沟通从心开始
尊重是有效沟通的前提
案例：口头禅
用真诚的态度获得信任
案例：诚恳的演说
换位思考，推己及人
案例：用心去感觉对方的心意
多用“我们”少用“我”
2、言简意赅，一语中的
浓缩的都是精华
案例：马云的建议
直截了当更显坦诚
案例：出差
3、让人口服，更让人心服
先说服自己，再说服他人
案例：租大礼堂
具体数字最有说服力
案例：数字化的陈述
多讲小故事，少说大道理
案例：幼鼠向狮子挑战
4、把握分寸，不说出格的话
职场沟通五大铁律
说话要留有余地
案例：不及黄泉无相见
职场沟通黄金句型
5、巧妙提问，做心灵的捕手
提问让沟通更顺畅
案例：一问巧妙的发问
精通发问技巧
案例：问了一句不该问的话
6、专注倾听，双向交流
有时，“听”胜过“说”
故事：三个小金人
会说话的人听了再说
案例：本店完全听从您的意见
7、多种鲜花，少栽荆棘
说好话也需要技巧
故事：高帽子
赞美也要适可而止
案例：没完没了
8、言辞有方，拒绝有道
学会用第三人之口拒绝对方
含糊其辞，避免针锋相对
故事：谁是百兽之王？
别因拒绝而自断后路
9、冷静处事，巧妙化解危机
耐住性子，才能更好地对待
主动道歉，融洽双方关系
巧妙弥补，挽回损失
10、重视非语言沟通的作用
肢体语言就在身边
让手势产生魔力
练习：各种手势
丰富你的脸部表情
不礼貌的肢体语言
谨慎解读别人的身体语言
第四单元 如何具备协同思维？
1、 把握真正的需求
透过需要看需求
案例：销售员的委屈
案例：他们究竟要什么?
案例：某部门的额外需求
做好客户体验
案例：联想集团组织客户体验的感受
2、 投资情感账户
情感账户的构成
多为自己的情感账户充值
案例：无财无七施
避免在他人情感账户上提款
练习：判断几种行为对情感账户的影响
盘点情感账户
案例：一对夫妇的抱怨
3、 创造双赢机会
人际交往的六种思维模式
游戏：红黑游戏与启示
甄别双赢机会
案例：比尔盖茨的女婿
案例：代理商的需求
案例：双赢的对话
第五单元 如何筑好协同的两大基础？
1、 协调产生的根源：组织的专业化分工
直接职能制下的组织协同
案例：某公司的组织架构图
事业部制下的组织协同
蒙牛乳业的组织结构图
矩阵制下的组织协同
案例：IBM多维矩阵
2、 协同基础之一：清晰明确的组织职责
案例：叉车的维修谁负责？
清晰地描述组织职责
梳理部门职责的三个步骤
明确部门的宗旨和存在价值
确定部门的主要职责
将部门职责分解到岗位职责中
工具：岗位说明书模板
3、 协同基础之二：高效与有效的组织流程
流程管理的价值
流程的八种基本要素
内部流程的优化设计
第六单元 如何做好以客户为导向的内部价值链协同？
案例：客服人员的愤怒
1、 协同的工具：四部实现服务转型
促进员工的思想转变
提升员工的服务能力
组织与流程的再造梳理
做好服务转型的监控
2、 服务协同的实践：从“段到段”到“端到端”
案例：海尔的“段到段”协同
案例：海尔的“端到端”协同
3、 掌握和运用好情感协同的三大工具
轮岗
客户经理负责制
案例：采购总监的烦心事
跨团队熔炼
第七单元 如何做好集团总部与分子公司的协同？
1、职能系统与业务系统的差异
2、职能系统与业务系统的流程协同
案例：联想集团的流程协同
案例：预算指导书
3、指导协同的工具运用
案例：陈总的“官司”困扰
用业绩考核保证矩阵组织有效运作
用专业发展保证矩阵组织有效运作
用简报沟通保证矩阵组织有效运作
案例：全员文化培训6月工作简报
4、 管控协同关系的工具运用
项目管理中的常见问题
案例：技术部经理的困惑
项目工作说明书
工具：项目工作说明书模板
项目管理的结构化思维
工具：加强版的WBS应用模板
第八单元 如何做好组织协调效果的评价与改善？
1、 衡量内部组织协同度的指标
标准化协调测评
工具：4×4评价体系
个性化协同度测评
工具：评价分数设计
工具：跳闸系数描述
2、 内部组织协同度测评
测量阶段
改善阶段
3、 协同改善会
改善会的导入
解读报告
选择重点问题
数据还原
研讨改善行动计划
签字承诺
结尾：
课程回顾与总结
学员课堂表现点评
学习体验与分享
团队与个人表现嘉奖
备注：本课程大纲为本课程的基本结构，在此基础上，企业可结合自身情况提出相关需求，讲师将根据企业需求对实际授课作出适当调整。
