【培训背景】
目标管理（Management by Objective，简称MBO）由世界级管理大师德鲁克创建，已成为当代管理体系的重要组成部分，实施目标管理将使企业竞争力得到的普遍的提升，被认为是迄今为止“最有实战效果的管理理论”、“管理中的管理”。通过目标管理，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制订，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。对于员工的工作成果，有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工积极性。计划是一个目标和评估实现目标最佳方式的过程，计划就是一个组织要做什么和怎么做的行动指南。一旦计划发生错误，其他功能几乎无法挽救；反之，若计划正确，即使其他功能发生问题，也比较容易补救。因此，目标及计划管理，对于管理者从事有效的组织、管理和控制工作，有着十分重要的现实意义。
本课程以“锁定目标~~创造价值 ~~目标明确 ~~目标分解~~目标标准~~计划管理~~目标管控~~绩效考评“等8个主题为主线，通过贯穿大量、生动的实际案例、实用的管理工具和有效的管理方法，通过小组演练、小组练习竞赛等进行知识萃取与方法固化所形成一门系统性和实用性极强的实战训练课程，是管理者系统学习和掌握目标与计划管理理论、方法与工具的一门必修课。
【培训收益】
建立管理者对目标管理重要性的认识，对目标管理系统和理念有完整准确的理解。
帮助管理者建立起基于目标分解为基础的核心能力。
帮助管理者掌握目标与计划管理的基本流程和框架、深刻领会成功的目标与计划管理的关键所在。
指导管理者重点掌握目标与计划的制订与布置、行动过程的追踪与调整、工作结果评价等一系列关键技能。
帮助管理者掌握目标管理和计划进度管理的关键方法和工具，以实现学以致用、指导工作实践的目的。
【培训特色】干货~~紧贴实战、干货满满； 系统~~结构完整、逻辑清晰；
新颖~~视角独特，一针见血； 生动~~模型解构、案例解析；
有效~~实践检验，解决问题； 实战~~工具练习，即学即用。
【培训对象】企业高层领导、中基层管理干部、后备管理干部
【培训时间】详讲2天，精讲1天（每天6小时/天）
【培训模式】线下：现场授课——主题讲解+互动教学+案例解析+视频分析+课堂练习+
角色扮演 +团队竞赛+游戏互动+问题解答+作业点评
线上：直播/录播——主题讲解+案例解析+视频分析+问题解答+作业点评
【课程大纲】
开场游戏：看图识数字
第一单元 锁定目标——管理的焦点
1、管理的本义——目标与计划
案例：把恋爱当做一个项目来做
管理的本义：有目标、有计划
不要问管理是什么，而要问管理做什么
2、 管理的焦点——管理管什么？
管理的一个中心，两个基本点
以事管人——企业的三个控制环节
管理的焦点：目标与手段，过程与结果
工作职责与目标的关系
过程需要主导，结果需要负责
管理者与被管理的互动
中层干部在目标管理中的角色与定位
实施目标管理对行为的要求
案例：业务员将在外，过程怎么管？
3、 管理的纵向——上下贯通
团队目标的三大类型
目标管理的四大难题
让领导满意的是目标，让下属满意的是手段
自上而下的目标分解与自下而上的绩效保证
BSC平衡记分卡对管理目标设计的启示
4、管理的横向——效率优先
让下道工序满意就是让领导满意
中间统计报表——一秒钟搞定
从纵向目标分解到横向流程衔接
案例：快递公司怎么赚钱？
第二单元 创造价值——管理者核心能力
1、管理者做什么？——目标分解
案例：如果你是销售经理，你要怎么做？
不做“工头”做“经理”
管理者职责——策略展开，组合效应
讨论：为什么下属总是不尽如人意？
复杂的问题简单化
案例：林彪的一份表格
2、 职业经理核心能力——解码能力
案例：何谓战斗力？何谓凝聚力？
解码能力与问题解决能力：目标——手段
策划VS计划——纵向VS横向
练习：如何提高品牌知名度
配方——做经理也是一门技术活
案例：党政工团如何考核？
第三单元 目标明确——决策与重心
1、 目标清晰化——赢球才是硬道理
团队就是“球队”，目标就是“赢球”
案例：离终点只有一英里了
案例：西游记团队
2、 战略规划过程与关键任务——抓住重点
战略规划内涵与框架
练习：SWOT矩阵分析
案例：从战略规划到目标设定的全过程管理
3、 年度工作目标与年度经营策略——抽丝剥茧
读懂年度经营策略文件
从年度经营策略文件梳理出工作目标
练习：市场推广类目标梳理
练习：生产质量安全类目标梳理
练习：人力资源类目标梳理
练习：党群工作类目标梳理
4、设定清晰的工作目标——绘制蓝图
设定符合SMART原则的工作目标
分析内外部因素与解决方案
设计目标实现的关键路径
案例：一览众山小
目标实现的时间期限
工具：目标计划工作单
5、目标沟通与决策——上下同欲
以团队目标强化群体奋斗观
团队内部对齐信息，上下同欲
有效沟通达成一致目标
通过决策会议进行目标动员
自我激励与监督
工具：PBC考查指标及内容
制造同侪压力促进共同进步
第四单元 目标分解——掌握关键技术
1、WBS——世界性的目标分解工具
案例：如何筹备一场成功的婚礼？
工具：总揽全局的工作总控表
WBS-工作分解结构
项目责任矩阵
目标分解的重要性
案例：水晶大教堂预算
怎样才能让生手变得老练？
管理的尖刀——把你的事变成员工的事
WBS与协调能力
案例：权力不足，怎么当好总助？
WBS：计划前的计划
通过WBS抓住工作的龙头
从纵向目标分解到横向流程衔接
练习：如何让各级员工领悟公司的“战略意图”？
拒绝领会管理法
WBS工作模式——如何避免政令衰减
演练：如何向上沟通汇报
演练：如何向下安排工作
案例：别以“老板只跟我说过”为借口
案例：用表格把他（们）罩住
2、目标分解基本原则——上下融合
管理逻辑+成功经验
分解到任务层面
并行+串行
工具：构建导向关键措施的目标分解图
各级目标自下而上融合总目标
模型：个人目标与企业目标合二为一的方法
工具：目标责任状
3、目标分解方法的应用——案例实操
练习：年度计划类目标任务分解
练习：问题改善类目标任务分解
练习：制度建设类目标任务分解
工具：目标计划与目标分解表
第五单元 目标标准——可量化才可执行
1、行为标准要怎么定义——有标准才能考核
师傅带徒弟——何谓经验主义
案例：公章管理的标准
2、管理目标的“量化”——拒绝浑水摸鱼
量化的本质——工作要求明确化
工具：工作内容及标准清单
量化的思路——三部曲
企业“要什么”体系——工作内容+标准
岗位工作手册的三个要项
岗位工作标准制定的几种技法
管理要点：你要什么，你就考什么
练习：财务部和售后服务部要怎么考核
3、数字化标准的定义方法——精准量化
目标管理的标准化
工具：目标管理模型
数据化三个特点
数据化目标标准的管理
工具：数据化目标标准表
明确量化目标才是好目标
工具：目标管理的SMART法则
工具：制定团队目标公式
第六单元 计划管理——一座桥梁，连接此彼岸
1、计划的目的与作用——成功的秘诀
故事：袋鼠和笼子
案例：邻家大嫂的面糊糊
计划的5W1H
计划工作的5个特征
计划工作的4大作用
案例：联想集团的计划
2、计划的类型与有效性——一年之计在于春
计划的类型
案例：某玻璃厂2012年第三季度生产计划
案例：战略计划与作业计划对比
案例：壳牌公司的情境计划
计划的有效性
模型：组织的产品生命周期与计划类型的关系
模型：计划的层次体系
3、计划的程序与方法——人无远虑，必有近忧
计划工作的程序
案例：天天汉堡
目标管理法
案例：父子打猎
案例：从销售经理到总经理
案例：刘总的困惑
滚动计划
工具：五年滚动计划示意图
案例：滚动计划让思聪公司插上成功的翅膀
线性规划法
图解：线性规划
网络计划法
图解：相邻工序及名称
图解：各工序的关系与需要时间与网络图
案例：某工程作业计划网络图
练习：科宁公司的中短期计划
4、 项目进度计划制订过程——项目经理应知应会
横道图（甘特图）
图解：项目活动在横道图中的表达
案例：某项目进度计划的横道图
图解：表格式横道图
单代号网络图法（顺序图法、节点网络图法）
图解：单代号网络图
双代号网络图法（顺序图法、节点网络图法）
图解：双代号网络图
项目进度计划的层次
图解：项目的层级进度计划
5、 项目进度计划网络分析
项目进度计划网络分析的主要时间参数
图解：最早时间节点的计算
图解：最迟时间节点的计算
案例：某项目的双代号网络分析
图解：项目活动的起止时间计算
图解：活动最早时间节点的计算
图解：活动最迟时间节点的计算
双代号网络分析
案例：某项目的双代号网络图
图解：双代号网络图计算结果
图解：项目延期开始的网络分析结果
图解：项目延期开始的网络分析结果
单代号网络分析
案例：某项目的单代号网络图
图解：单代号网络图分析
第七单元 目标管控——监管到位，使命必达
1、 目标跟踪的原则与任务——科学精准
四项基本原则
收集信息的渠道
评估信息的要点
2、 目标跟踪的挑战及应对措施——应对有方
目标跟踪过程容易出现的问题
消除员工对目标跟踪抵制的方法
3、 目标没有实现的问题分析方法
问题到底有哪些？
案例：空调还是不凉
学会用关联图查找根本原因
4、目标控制方法——一目了然
用目标管理卡规范目标
工具：目标管理卡
借助任务清单和看板完善目标管理
案例：任务看板与制作要求
5、目标进度监控——及时调整
科学监督六项原则
厘清明确任务关键控制点
全程监控目标执行的进度
工具：目标计划进度监控甘特图
建立目标执行反馈系统
找准位置切入，快速修正目标计划
6、检查到位——一竿子插到底
别被手下俘虏
一竿子插到底=越级稽核+个案突破
关键时刻——直截了当，赤膊上阵，以身作则
可操作性——把制度转换为检查表
第八单元 绩效考评——聚焦问题，科学评价
1、 目标达成评价——科学评价
考评“人”还是考核“工作”——焦点不同
公平公正评价下属绩效
完不成目标的团队全员受罚
不让奋斗者吃亏，按贡献大小拿待遇
让拉车的人比坐车的人拿的多
2、判断≠事实——走出考评误区
判断≠事实：能力和态度只能被判断，无法被考核
考评≠考核：基于判断还是基于事实？
3、反向纠错与正向列举——聚焦有问题部分
讨论：员工总会出错，如何让他精益求精？
反向纠错法与正向列举法对比
给分法与扣分法对比
检查表计分方式——扣分法：聚焦有问题部分
案例：不达底线目标，绩效=0
结尾：
课程回顾与总结
学员课堂表现点评
学习体验与分享
团队与个人表现嘉奖
备注：
1、 本课程大纲为本课程的基本结构，在此基础上，企业可结合自身情况提出相关需求，讲师将根据企业需求对实际授课内容和授课时间作出适当调整。
2、 一般在课前将通过问卷、电话等形式进行前期调研，收集企业内部实际案例、文献资料等素材，补充为课堂案例进行分析。
