创新型组织：基于爆品计划的combinationcross创新思维
--中基层（可做创新辅导项目）
讲师：薛旭亮
课程背景：
中国经济过去40年的成功，大部分还是建立在引进、复制、大规模制造上，而这些都是建立在了廉价劳动力和引进外资的结合上，这些年中国企业的产品、技术复制的很多，尤其是工业时代，原创的少，所以附加值低，可持续性差。
从工业时代到互联网（计算机）时代，我们依然还在受“发达国家”制约，从显像管、汽车发动机、计算机硬件（软件）无一不是，那我们中国人真的没有创造力？是中国人本质上不善于创造，还是中国的企业环境制约了中国人的创造力，是中国企业的经济、制度、环境对创新者的激励不足？还是对复制者激励过度？
国家和政府开始大力提倡建设创新型国家，大力鼓励创新，力图提高中国经济的创新比重，企业界更把创新当做竞争发展的第一要义。
那中国的传统企业又面临着什么严重问题呢？
1、 随着劳动力的减少，廉价劳动力的经济价值逐渐衰落；
2、 能源消耗太大、环境（雾霾）问题等等，中国制造的经济不可能长久的不计算代价！
3、 国际上对中国产品有一些不好的印象，认为中国制造业不负责任，比如玩具、奶粉事件，更可笑的是：国人跑到国外买“Made in China”，只
是因为国外的验收“标准”高于国内；
4、 来自国际的压力，有些国家起诉我们倾销，比如说轮胎事件，其实我们的出口并没有对其他国家工人就业产生很大的影响，但是很多人会觉得我们出口太多了，因而产生了反感。
5、 规模越大面临的危机就越大，那么多的厂房和机器在没有生意的时候就是一个很大的负担，2009年、2013年的金融危机，中国很多工厂倒闭，都是因为一个核心原因：干，一天赔5万；不干，一天赔50万；挺住，“台风”一走，我们还在！
6、 员工结构不同，从60-90，也就意味着从农业时代、工业时代、信息时代的人在一起工作，意见不合，矛盾激化，无法协作。
在今天，我们需要：
产品（服务）创新，吉利、比亚迪、长城、北汽由汽车制造商转型为了汽车服务平台；
商业（模式）创新，阿里、小米、盒马鲜生、瑞幸由价值链理论成为了两面市场平台；
管理（组织）创新，海尔、创客、韩都衣舍、华为由公司成为员工（供应商）创业平台；
那么，创新就是创造一种新的产品、服务吗？创新就是代表高科技吗？创新真的就是某一种思维吗？或许包含，但未必代表！一个“旧”产品（服务、模式）创造了新的价值，同样是创新，并且触手可及，并不遥远！
薛旭亮老师重新定义创新：创新是创造一种新的价值！
薛旭亮老师重新定义创新思维：是发现（创造）这一新价值的思维过程！
课程时间：2天（6小时/天）
课程收益：
n增加员工创新的危机感；
n开拓员工视野；
n掌握现代商业中创新思维的重要性；
n掌握创新的误区；
n了解企业创新失败的原因；
n掌握创新项目设计的4个要点。
课程大纲：
第一单元：为什么要创新？
1、 商业问题的演化；
2、 商业问题的种类；
n简单的商业问题
n复杂的商业问题
n错综复杂的商业问题
3、 商业问题不同时代的应对方法；
还原论和系统论对商业问题的影响
4、 商业竞争主流的发展；
n模式三国杀：京东、苏宁、国美
n同质三国杀：京东、淘宝、拼多多
n传统三国杀：移动、联通、电信
5、 不创新，必死无疑；创新，定有方向！
第二单元：为什么创新总是失败？
1、 产业链掣肘；
n到底是满足客户还是引导客户？
n到底是改变供应商还是重新寻找供应商？
n案例：IBM所培养的两大巨头
2、 大企业只注重增长忽略增长点；
n增长的背后可能是极限
n增长点的背后可能是突破
n案例：小钢厂蛇吞象
3、 企业的优点有可能就是创新的障碍；
nPDCA的闭环带来改善
nMPV的开放带来可能性
n案例：日本所失去的20年
4、 技术供给并不等于客户需求；
n高科技一定会有人买单？
n高科技就等于客户需求？
n案例：诺基亚的兴败始末
5、 与成熟产品在主流市场“亮剑“
n蓝海和红海的对比
n案例：ARM与因特尔的20年游击战
6、 无法对并不存在的市场进行分析；
n案例：星巴克、上岛、瑞幸的不同结局
第三单元：创新的误区
1、 压力可以激发员工创造力；
2、 激励可以激发员工创造力
3、 员工创造力很难后天培养；
4、 员工创造力来自于想法质量；
5、 更多的资源更能影响员工创造力；
6、 员工的创造力来自于个性化；
7、 员工的创造力来自于重要目标导向；
8、 员工的创造力要基于安全；
第四单元：创新项目设计
1、 发现交叉—创意项目4宫格；
n增加要素
n减少要素
n剔除要素
n创造要素
2、 矛盾分析—客户需求分析矩阵；
n功能需求
n情感需求
n价值需求
n社会需求
3、 收益设计—用户思维持续收益；
n客户收益设计
n用户收益设计
n股东收益设计
4、 项目盘点—从创意项目到创新项目；
n项目所需的资源
n项目所需的支持
n我如何寻找这些支持与资源
