一、内容简介：
由于原来业务或技术上的出色成绩，许多骨干被提升到管理岗位上的，老总也希望通过提升这些“功臣”来提升其他员工的绩效。但是这些中层经理的前身是“超级业务员”和“超级技术专家”，他们缺乏系统的训练，老总的愿望有时往往“竹篮打水一场空”。中层经理和主管不仅要在原来的业务领域里做出出色的成绩，还需要具体提升部属的绩效，从办事员到教练员、从管理自己到管理他人、从常看别人缺点到要多看别人优点，要承担这么多的角色转换，真有点让人喘不气来。
所以他们看上去也许会很“尽职”，但是却很不“称职”！
世界上最伟大的已故管理专家彼得.德鲁克说，职业经理人要具备四大管理能力：目标管理能力、思维能力、组织能力和专业表现能力，这四大管理技能又分为12项小的管理技能，企业经理人必须要积极掌握这12项管理技能，以实现企业的管理高效。面对激烈的市场竞争，经理人们要从凭经验管理的状态中解脱出来，需要较系统地进行训练，更重要的是要充分执行高层经理和公司下达的各项任务，要从“业余选手”向“职业选手”转变，只有这样，才能真正地带领部属、企业，走向更大的成功。
二、训练与辅导收益
1、掌握新形势下企业竞争发展的趋势，了解企业及业界动态；
2、掌握企业经理人系统的管理技能
---- 正规军建设方法、任务分配技术、沟通技巧、绩效管理、业绩改进
---- 人员激励任用、人员辅导培育、思想沟通、制度流程建设等
3、通过经理人的自我经营与管理，建设高效的经理人团队，激发团队士气与积极性；
4、提升经理人经营绩效，问经理人要业绩，不断地进行工作改进。
三、训练对象：企业中高层经理人
四、训练时间：分三个阶段，共10天训练（也可根据企业需要进行辅导，客户另外要方案）
第一阶段：基础班01-02-03-04项
第二阶段：中级班05-06-07项
第三阶段：高级班08-09-10项
五、训练与辅导提纲：
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阶段 |
能力系统提升训练项目点 |
详细课纲 |
训练与辅导成果 | |
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上午 |
下午 | |||
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第一阶段 基础班 |
01企业竞争趋势与经理人的胜任力素质 （时间1天） |
1、企业竞争趋势与经理人重任 企业发展的竞争趋势分析 经理人在企业中的作用、位置 企业管理研究与“以人为本” 以人为本的基础：员工的心理研究 2、经理人的能力素质模型 企业竞争与“内在管理功力” 经理人的“胜任力素质”框架 案例分析：胜任力与绩效 实际操作：我们经理人的胜任力 |
3、经理人胜任力的分析描述 成功的经理人业务模型 成功经理人的胜任力分级描述 案例分析：如何做到卓越 实际操作：构建卓越经理人 4、从胜任力来寻找经理人的业绩 成功原因各有不同 成功原因可以互相分享学习 案例分析：各经理人的胜任力素质 从根本上找原因：胜任力应用 |
经理人胜任力模型 经理人经营管理问题点 |
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02经理人的目标管理与执行力 （时间1天） |
1、经理人标准化管理：员工做什么 工作分析：每个职位价值在哪里 任务分配清楚，调动主观能动性 案例分析：忙闲不均的原因 实际操作：我们的情况 2、任务分配技术与职位标准化 职位标准化的问题点 正规军Vs游击队 案例分析：职位标准化升级 实际操作：新的职位说明书 |
3、职位目标管理与执行力 目的与目标的区别 寻找职位目标的六个纬度 案例分析：三个步骤的应用 实际操作：应用目标加强执行力 4、如何建立目标任务卡 工作状态：他觉、自觉、觉他 目标任务卡与工作执行力 案例分析：目标任务卡的作用 实际操作：企业工作的目标卡 |
范本：职位说明书 范本：年度目标计划卡 月度目标计划卡 | |
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03员工绩效管理技术与执行力 （时间1天） |
1、绩效考核准则与应用 绩效的三项准绳与考核标准 绩效准绳的作用与目的 案例分析：多做多错，怎么了 实际操作：区别不同的工作类型 2、员工绩效合约与执行力 绩效合约与绩效考核 合约：做到什么程度，该怎么办 案例分析：如何让考核促进创新 实际操作：绩效考核表的制定 |
3、绩效考核表的问题分析 考核项目哪里来 如何定义与计算方法 案例分析：我们的绩效管理表 实际操作：阶梯式考核的应用 4、绩效面谈与沟通 绩效面谈的作用 什么时候绩效面谈：例外 案例分析：绩效面谈的流程 实际操作：绩效面谈操作 |
企业职位绩效考核表 绩效面谈实际应用 | |
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04经理人管理信息的可视化与现场管理 （时间1天） |
1、经理人管理信息的可视化 经理人有哪些管理信息 管理信息如何做到众所周知 案例分析：可视化VS非可视化 实际操作：可视化的目的与作用 2、管理信息如何做到可视化 用什么图、什么表来可视化 图>表>条文>文字 案例分析：折线图怎样应用，项目 实际操作：制作管理项目折线图 |
3、经理人的现场化管理与可视化 经理人现场与经理人精神面貌 经理人现场管理方法 案例分析：现场管理的问题 实际操作：现场管理的分工 2、现场管理的标准化应用 现场管理让谁来做 经理人在可视化管理中的作用 案例分析：现场管理检查表 实际操作：现场管理检查表分工 |
重要管理项目折线图应用 现场管理检查表及分工表 | |
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第二阶段 中级班 |
05经理人的领导艺术与沟通技能 （时间1天） |
1、领导的内涵与要点 经理人需要领导技能 领导与经理人团队的凝聚力 案例分析：领导力的内涵 实际操作：哪些动作具仍领导力 2、领导与员工的思想沟通 经理人员工的思想动态如何管理 上策：沟通员工思想 案例分析：如何沟通员工心病 实际操作：沟通思想的过程 |
3、领导者如何启发部属工作思路 员工为什么需要启发 部属的工作思路是什么 案例分析：怎样发挥部属潜力 实际操作：思路决定出路 4、领导者日常工作中的沟通技能 工作沟通中的问题分析 沟通的障碍分析 案例分析：发生了什么事情 实际操作：工作沟通的方法 |
工作沟通技术 思想沟通技术 部属启发部属 |
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06经理人管理规范化及流程制定、及员工能力培养 （时间1天） |
1、经理人企业的规范化推进 规范化、标准化的目的与意义 标准化的结构内容 案例分析：四项结构 实际操作：结构内容的审查 2、规范化与员工的执行力 规范化的过程分析 流程图如何应用 案例分析：到底应用怎样的流程图 实际操作：撰写相关工作流程图 |
3、管理规范：从不同到例行性 例行性规范管理的演进 例行性在工作中的意义 案例分析：如何做到例行性 实际操作：例行性规范的制定 4、员工能力培养技巧 新老员工的不同心态 新员工的思想与工作技能 老员工的思想与工作技能 实际操作：新老员工的培养技术 |
相关流程图 相关作业指导书 新老员工培养计划表 | |
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07经理人如何发现与解决问题 （时间1天） |
1.问题的定义与标准 问题概念与内涵、种类 经理人如何发现问题 案例分析：如何界定问题 实际操作：我们的问题（清晰提出） 2.发生型问题与解决工具 发生型问题的提出与概念 如何来寻找变动原因 案例分析：从什么时候开始找起 实际操作：寻找问题原因 |
3.解决复杂问题的程序 复杂的问题与大家的智慧 如何汲取众人智慧来解决问题 案例分析：KJ方法的应用 实际操作：KJ方法的实例 4.问题突破与项目型计划 问题如何有效进行突破 项目型计划的作用与内容 案例分析：项目计划的工具 实际操作：问题突破与应用 |
发生型问题解决工具 KJ方法的应用 项目型问题突破工具 | |
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第三阶段 高级班 |
08团队建设与处理员工抱怨 （时间1天） |
1.员工抱怨与和谐团队问题 高效团队建设与业绩 团队里的和谐因素 案例分析：员工的抱怨问题 实际操作：列出员工问题 2.员工抱怨问题分类与处理 员工抱怨的三个层别 三个层别，三种处理方式 案例分析：按重要性排序 实际操作：寻找重要的矛盾 |
3.员工抱怨与同理心的处理 同理心的处理技巧分析 三F的处理技巧分析 案例分析：两种分析方法的例子 实际操作：两种处理工具的应用 4.高效团队与员工投诉处理 员工心理：事实+情感 因情感而接受，因事实而改变 案例分析：员工投诉的案例 实际操作：怎样解决员工投诉 |
员工抱怨问题罗列 同理心沟通的标准化 员工投诉标准化 |
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09经理人的时间管理与情绪控制 （时间1天） |
1.时间管理的内涵与要点 时间管理的作用与人的区分 我们的时间哪儿去了 案例分析：成功人士的时间管理 实际操作：回忆咋天，干了什么 2.第一二代的时间管理 不同的时间管理水平现状 一二代的时间管理分析 案例分析：OEC表与行事历 实际操作：一二代时间管理工具 |
3.第三四代时间管理 第三代时间管理：要工作结果 第四代时间管理：要系统平衡 案例分析：第三四代时间管理分析 实际操作：相关工具及其应用 4.情绪的控制与压力的管理 情绪与肝火旺盛 ABC情绪管理理论 案例分析：化消极为积极 实际操作：实际的情绪控制办法 |
第一二三四代的时间管理工具应用 情绪控制与压力处理方法、工具 | |
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10经理人的职业生涯规划与发展 （时间1天） |
1.经理人的职业生涯问题分析 职业生涯问题：往哪儿去 职业生涯要点：往成长路上走 案例分析：什么是成长、成功 实际操作：怎么理解双赢成长 2.自我进行的SWOT分析与要点 不惑思考：发挥强项 个人与员工的SWOT分析 案例分析：怎样分析自己的情况 实际操作：分析后往哪里去 |
3.个人愿景与员工愿景的塑造 愿景的力量与工作激情 工作的未来：为希望而活着 案例分析：经理人愿景、员工愿景 实际操作：愿景怎样塑造 4.人个快速成长与目标实现 做一个怎样的经理人 个人怎样快速成为“专家” 案例分析：工具+表演舞台 实际操作：怎样让表演更出色 |
经理人发展 长期计划表 专家化发展方案 | |
