研发项目管理课程大纲（3天）
□系统性：针对学员所要管理的重点项目类型（比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等），有策略、有重点地参考PMBOK框架，充分借鉴业界领先公司的优秀做法，而不是面面俱到介绍通用项目管理方法；
□互动性：课程采用启发式教学法设计，结合具体研发项目的沙盘演练（项目风险和资源瓶颈突破沙盘演练），讲师通过多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈，创造学员间沟通讨论机会；
□实用性：课程内容包括大量案例，通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力；
□讲师具有十五年以上产品开发、项目管理、研发管理、产品管理等实践、咨询和培训经验，有在业界优秀企业的切身工作体会；
在从“中国制造”走向“中国创造”过程中，企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展，从这个意义上讲，经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术研发领域，绝大部分工作都是以研发项目方式开展，但在实践中研发项目管理推进过程中却面临很多问题，具体表现在：
1. 完全没有引入项目管理方法，或者仅在执行层面开展项目运作，在全公司没有系统引入项目管理方法；
2. 没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度，生搬硬套PMBOK；
3. 学了不少项目管理知识，但不知道如何应用到具体的研发项目中；
4. 关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”，但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视；
5. 因不重视软技能培养，项目经理不能有效管理团队成员，不能激发成员提出创新性的解决方案，导致平庸的项目成果；
6. 没有认清研发项目管理和流程的相互关系，以为推行流程比项目管理更重要，有了流程就自然会有项目结果，把管理重点放在流程而不是项目管理上；
7. 没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素：项目范围（需求）、质量、成本、时间进度等
8. 项目经理既要做技术，又要做管理，结果两者都没有做好，或者顾此失彼；
9. 项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作，无法吸引优秀员工加入项目经理行列；
本培训课程紧扣项目的创新性特点，充分利用讲师的工作和咨询实践经验，结合沙盘演练，与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题，结合不同业务流程的各个阶段（比如产品开发和技术开发流程），着重培训学员的管理实际操作能力：针对选定的项目，制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划，并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作，对容易出现的误区和问题做重点讲解和研讨。
o掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程；
o理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域；
o掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系，矩阵组织的本质和运作要点；
o掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法；
o掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法，如何打造高绩效创新型项目团队；
o掌握研发项目启动阶段工作内容，为项目后续开展打下坚实基础；
o掌握制定研发项目计划的方法，理解计划的分层思想及相关工具；
o掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具；
o掌握有效的研发项目估计方法与技术（含敏捷规划与估计）
o掌握研发项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控；
o掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训；
具体内容可以根据客户需求做调整，共3天的课程
一、 研发项目管理相关概念
o什么是项目和和项目管理
o什么是研发项目和研发项目管理
o研发项目的本质特征：一次性/创新
o如何管好项目中的创新？
o研讨：研发项目类型和项目层级结构
二、 项目管理架构：过程模型、组织模型和知识域
oPMBOK简介
o研发项目管理框架（RDPM）简介
o项目生命周期模型
oIPD集成产品开发模式核心理念
o专题：研发类项目评审子流程
l研发项目中的评审点
l各评审点的评审要素
o过程组和项目阶段的关系
o项目的组织模型
l项目式组织结构
l职能式组织结构
l矩阵式组织结构
l矩阵组织模式下的一般项目组织模型
o案例：某公司项目组织模型
o研讨：研发项目生命周期模型和组织模型
三、 项目的沟通和团队管理
o为什么研发项目管理中要先“人”后“事”
o项目团队管理的核心：激励创新！
o项目经理的职业要求
o项目经理在团队管理中的作用
o项目经理的沟通技能
o如何制定沟通计划
o和所有项目干系人都要保持沟通
o有效项目会议的关键点：会前、会中和会后
o如何进行跨部门横向沟通
o研发项目团队发展的一般规律
o创新管理及创新工具SCAMPER
o如何正确对待项目中的冲突
o冲突解决的GROW方法
四、 项目管理过程
项目启动过程
o项目申请和立项
o组建项目组，明确职责
l项目经理
l项目的核心组和外围组
l项目发起人
l职能部门的职责
o识别项目利益干系人
o分析项目内外部需求，形成项目任务书
o对项目需求进行排序和确认
o制定有挑战性，符合SMART原则的项目目标
o项目启动会
o项目启动阶段的关键点和常见问题
o项目启动阶段总结
项目计划过程
o为什么要制定计划
o制定项目计划的过程
o进度计划制定的过程
oSTEP1：活动定义
l工作分解结构（WBS）
l工作分解的原则
l工作分解的方法：自上而下法，头脑风暴法
l工作分解的方式：交付结果，职能，产品组成部分，项目实施顺序……
l将WBS和OBS对应，设置责任矩阵
oSTEP2：活动排序
l活动之间的四种依赖关系
l活动排序的方法
l活动排序的技巧
l活动排序的工具：前导图
oSTEP3：活动的资源、工期和成本估算
l项目资源类型
l资源估算的考虑要素
l资源估算的专家判断法
l工期估算的三点估算法
l工期估算的专家判断法
l为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础
l项目费用的构成
l成本估算信息来源
l成本估算的若干方法
l成本估算案例
oSTEP4：制定项目进度计划
l为什么进度计划极其重要？
l进度计划工具：关键路径法
l进度计划工具：甘特图
l关键路径法案例
l甘特图案例
oSTEP5：制定项目计划
l融入风险计划
l融入沟通计划
l融入其他计划……
l形成项目整体计划
o项目经理管理重点：价值、关键路径
o对高度不确定性任务的估算
o计划阶段的关键点和常见问题
oKick-offMeeting 必须对项目计划达成共识！
o计划阶段的输出：WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
项目的实施与控制（包含资源瓶颈突破沙盘推演）
o为什么要进行控制？
o举例：实施和控制过程中的常见问题
o项目控制的要点
o计划的分层实施与分层控制
o项目监控的方法和工具
l项目进展评审
l建立项目基线
l召集会议
l跟踪行动计划
l定期反馈及报告：
u进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
u状态报告
u阶段结束/月度评估报告
o实施监控过程中发现进度滞后如何办？
o案例(QA质量定期报告)：反映项目过程质量与工作产品质量
o若干质量问题分析工具
o项目的变更管理
l变更的源头
l典型的变更管理过程
l变更管理的注意事项
o项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
o实施控制阶段的主要输出：项目会议纪要，项目状态报告，项目变更管理表
研发项目收尾过程
o项目的评估与验收
o经验教训总结
o文件归档
o项目收尾阶段的关键点和常见问题
o案例分析：项目总结报告
o课程总结
五、 专题：研发项目风险管理（包含风险管理沙盘推演）
o风险管理的范围
o风险管理过程
o估计风险发生概率和影响程度
o制定风险对策
o对风险进行管理
六、 专题：敏捷开发
o敏捷宣言
o敏捷流程框架
o敏捷管理的三种角色
o敏捷管理的四种会议（仪式）
o敏捷常用的三种工件
七、 专题：客户实际项目问题研讨
