Business Result©领导力
【培训对象】企业中层及高层管理者，本课程适合从部门管理人员到董事长级别全员学习
【最佳人数】60人以内
【标准课时】3天18小时
【课程背景】
在领导力概念兴起之时，很多参与者视传统管理模式为洪水猛兽，这是现代企业管理者在学习和使用领导力时需要警惕的思维。就像相对论补充牛顿力学一样，传统管理模式在面对新环境时，出现了一些不容易解释的问题，需要领导力理论来对管理理论大厦进行修补和完善，领导力与经典管理模式并不对立而是有益补充。美国的领导力理论也是在充分的管理经验积累基础上发展起来的，所以脱离对经典管理理解，甚至对经典管理口诛笔伐的领导力是空中楼阁，是一场新的大跃进。
目前国内外的领导力的定义纷繁复杂，在我们的研究中来自于各种专家和企业对领导力的定义不下300余种，我们在对这数百种领导力理论进行研究的过程中，发现领导力研究呈现出几个发展阶段：第1代的领导力以《从优秀到卓越》为代表，强调领导者不可复制的坚定意志与高尚品质；第2代的领导力以《情境领导》、《领越领导力》、《卓越团队的五项修炼》为代表，试图通过任务分析，将领导力变成可复制的技能；第3代领导力以积极心理学衍生应用分支之一的教练技术为内核，研究通过觉察人性来实现领导力；当领导力发展到第4代，企业越来越急迫的需要领导力为企业产生价值，而不仅仅是强调高管个人心性修炼，以业绩为导向的领导力站上了管理发展的舞台。
Business ResultLeadership（简称：BR©领导力）针对中层与高层提出了不同的领导力学习内容，在技术上有三大特点：
1. BR©领导力系统以业绩为核心，一切行为为业绩服务，以体现可衡量的业绩结果为荣；
2. 中层与高层领导力的技术理念必须具备一致性；否则会造成管理的脱节，不能中层一套、高层一套；
3. 中层领导力偏重对事务的影响，满足中层解决问题的需要；高层领导力深入解读领导力核心技术原理，综合领会领导力的技法与心法
通过BR©领导力的学习，高层领导者将可以搭建起一套组织内部交流运作的系统，中层领导者可以自如使用这套系统进一步提高组织的工作绩效。
【BR©领导力课程大纲】
第一章 蓝图素描——业绩型领导者的快速成长路径剖析
BR©领导力与传统领导力的区别
n从聚焦素养到聚焦业绩
n从超脱管理到服务管理
n从哲学思辨到深入业务
n从个人成长到团队成长
业绩型领导者的思维高度调节
n海拔0米：业绩型领导者为什么会成为救火队员
n海拔1000米：业绩型领导者的机制思维
n海拔5000米：业绩型领导者的氛围思维
企业文化与工作氛围的区别
业绩型领导者在组织内部建立良性工作氛围的基本路径
业绩型领导者的责任认定与工作职责分析
业绩型领导者必须解决的四个团队问题
n领导团队厘清目标
n领导团队共创计划
n领导团队高效执行
n领导团队确认成果
业绩型领导者必须修炼的六项基本功
n业绩型领导者的目标导向技能
n业绩型领导者的计划共创技能
n业绩型领导者的进度掌控技能
n业绩型领导者的绩效支持技能
n业绩型领导者的团队关怀技能
n业绩型领导者的成果激励技能
第二章 业绩型领导者的目标导向技能
传统领导者的三大盲区：
n不知道自己对什么负责
n无法正确的设置目标
n缺少规划意识
只有建立正确的责任意识才能成为优秀的业绩型领导者
业绩型领导者的关键素养：在复杂环境下做出动态平衡决策
了解目标管理的来龙去脉：迷你管理发展简史
n弗里德雷克·泰勒与科学管理
n亨利·福特与流水线
n彼得·德鲁克与目标管理
n从目标管理到项目管理
S.M.A.R.T原理应用水平测试
S.M.A.R.T原理精解
nSpecial的内涵
nMeasureable是量化的意思吗？
nAgreed/Available/Achievable都是A，意义一样吗？
nRelational/Relistic都是R，意义一样吗？
nTime-frame与组织运营的关系
业绩型领导者如何制定一个Achievable的目标？
还在按年、季、月、周分解目标？分解了能达成吗？
业绩型领导者基于战略思维的目标分解技术
第三章 业绩型领导者的计划共创技能
领导个人决策和团队民主决策是矛盾的吗？
计划共创的三个核心问题：
n如何充分发挥每个团队成员的力量？
n如何保证计划共创中每个团队成员都积极参与？
n如何保证计划共创中的团队成员充满创意？
巧用SCC创意圈摆脱民主决策的低效怪圈
计划共创的四个关键任务
n明确团队工作重心
n找到项目最佳实施方案
n找到项目负责人
n激发和保护项目负责人的信心
如何组建低成本、高效率的团队结构支持项目成功？
从考核型管理者升级为业绩型领导者的关键瓶颈
n帮员工解决问题，越解决越笨
n帮员工动脑子，越帮越懒
n帮员工找资源，越找越穷
对团队成员进行有效的计划评估，提升团队绩效表现
第四章 业绩型领导者的进度掌控技能
风行二十年的执行力课程却没有一门能长久实施，为什么？
传统执行力管理的巅峰：《执行文化建设表》深度应用指南
管理是管人？管事？还是管业绩？还是管资源？
传统管理者关注的三大焦点
n效率
n品质
n成本
业绩型领导者关注的三大焦点
n目标
n交付
n风险
进度掌控的关键要素：企业时间管理
时间管理是企业管理的工具，而不是自我管理的工具
第1代至第5代企业时间管理技术模式解析
建立团队进度协作氛围的《时间管理表》
《时间管理表》的三大价值
n对成员进行有效授权
n放大业绩型领导者的时间价值
n彻底将管理者从监督中解放出来
第五章 业绩型领导者的绩效支持技能
案例体验：一次印象深刻的业绩汇报会议
传统管理者的绩效沟通模式三大特点
n面向过去
n评价为主
n命令与无奈
业绩型领导者的绩效沟通模式三大特点
n面向未来
n解决问题为主
n共创解决方案
如何推动下属更好更快的完成业绩？
业绩型领导者如何与成员共同排除工作推进中遇到的问题？
如何培养成员独立思考的能力？
如何根据需要增强/减少成员对领导者的依赖？
业绩型领导者进行绩效支持的三种关键思考方式：
n惯性思考模式
n线性思考模式
n系统思考模式
第六章 业绩型领导者的团队关怀技能
误区：人性化管理是增加福利和不断讨好员工吗？
人性化管理 = 团队动机管理 = 更能带来业绩的领导者
基于X理论的团队动机管理：颠覆三观的马斯洛深度解读
n马斯洛中的“生理需求”与“心理需求”界定
n金钱激励在管理中为什么会越来越无效？
n不花钱的激励真的是靠忽悠吗？
n只有能够创造员工刚需的领导者，才能带来业绩
业绩型领导者面临的新挑战：从运用制度转向运用“真善美”
基于Y理论的团队动机管理：颠覆三观的马斯洛更深度解读
业绩型领导者如何觉察团队成员的动机
n成员正面动机的觉察、解读和引导
n成员负面动机的觉察、解读和引导
业绩型领导者如何建立低成本常态化的团队关怀机制？
第七章 业绩型领导者的成果激励技能
区分“成果”与“结果”是业绩型领导者的必备技能
如何将自己培养成为“用发展眼光解决问题”的卓越领导？
应用成果激励技能建立组织成员的信仰
n建立对方法的信仰
n建立对领导者的信仰
n建立对组织的信仰
n建立对文化的信仰
应用成果激励技能提升业绩型领导者的话语权
n对上级的话语权
n对下级的话语权
n对平行伙伴的话语权
超越技能：业绩型领导者的“有为而治”与“无为而治”
