【课程背景】
当今世界，市场竞争空前激烈，产品同质化越来越严重，各企业的竞争逐渐从前端后移。组织效能提升、组织内部高效协同成了各企业竞争的主战场，企业管理面临空间挑战。但在企业绩效管理中，常常会有如下问题：
只关注销量和收入的完成，按收入享受绩效和提成，不关注毛利额，不关注组织绩效，片面要求降价促销，公司净利润无人关心；
不细分客户，不分析客户的投资，不设计增量，不分析路径，盲目要资源、下任务
要预算，大家都争；要任务，大家都退，争吵不休；
各部门不断要人，不断地要求加薪；
新产品和新市场的增量没有人愿意去承接，也没有特别的战略预算；
要么只下达收入任务，要么只下达净利润任务，不下达毛利额的增长、客户结构、产品结构及员工收入增长的任务；
……
【课程收益】
了解增量绩效管理理论、理念与方法
掌握增量绩效管理常规操作思路和方法
学会构建增量绩效管理体系
【课程特色】培训式咨询，边学边操作；方法工具与案例分析结合，具有实战性，可操作性。
【培训方式】主题讲授+案例分析+互动问答+情景模拟+分队讨论+模拟训练
【课程对象】董事长、总经理、副总经理、各部门负责人、人力资源管理人员、绩效推行人员
【课程时间】1-3天（6小时/天，具体时长可根据需求进行调整）
【课程大纲】
一、企业管理面临的问题
二、什么是增量绩效管理?
1、 增量绩效管理定义
2、 增量绩效管理核心理念
3、 增量绩效管理常规模型
三、如何建立增量绩效管理体系（IPM）?
1、 增量绩效管理体系设计八大步骤
2、 建立产品线，重构组织
为什么要重构组织？
基于产品线的组织结构基础形态是什么样的？
基于产品线组织结构的职能划分
产品线设置的标准
如何设置产品线
基于产品线组织结构的问题探讨
建立面向客户以产品为核心的公司组织架构
3、 细分客户，针对不同客户设计不同的产品和服务模式
什么是产品成功？
产品立项进入细分市场
按客户分类实现“一客户一产品一策略一财务模型”
产品战略定位分析（SPAN）
不同类型客户产品组合
4、 将三年规划、年度规划、组织预算和组织KPI联动，针对战略控制点聚焦、倾斜权重如何确定？
问题归集
增量绩效管理流程
现状和战略趋势分析
产品线规划、客户群规划模板
公司三年规划、年度计划模板
5、 划分各产品线的费用包比例和设计增量公式，建立开放式预算和增量式核算体系
开放式预算&传统预算
开放式分层预算：先公司、再产品线、再节点（节点汇总为部门预算）
产品线开放式预算费用包分类示例
产品线预算模板
产品线费用包增量公式
6、 将人员进行分类，绩效考核进行分级，梳理薪酬结构，建立面向增量、任职资格和战略的绩效管理和薪酬激励体系
薪酬结构梳理——增量薪酬结构
薪酬结构梳理——问题思考
绩效管理梳理——增量绩效管理
绩效管理梳理——PBC模板（上月没完成的直接转入本月防火墙）
绩效管理梳理——组织KPI和个人IPI
7、 梳理职位、梳理关键活动，建立任职资格管理体系，提升核心人员的能力
什么是任职资格？
任职资格认证流程：上学、上架、上位（试工作）、上岗（做出成绩，通过认证）、上薪
任职资格：职业发展通道
任职资格与薪酬管理
8、 建立经营分析和预警系统，即使进行纠偏和分阶段进行战略投入
经营分析和预警的原理与核心思想
经营分析和预警流程
如何建立预警原则：预警内容、经营预警级别与措施
预警问题关联（可计算型、强相关型）分析（事例）
经营分析问题的跟踪和闭环管理
9、 梳理公司的价值导向，建立面向增量可产出的文化体系
