《高绩效团队建设与管理》课程大纲
【课程背景】
“小成功靠个人，大成功靠团队”，一个组织是否能最终获得成功取决于是否有一支能征善战的队伍。组织战略目标的实现，不能靠个人行动，而是团队共同执行的结果。每个团队 leader都期望构建自己的“斯巴达克方阵”，但是其结果却事与愿违，团队建设与协作不尽人意，存在诸多问题，比如：
1. 团队目标落实的过程中总是出现稀释，缺乏目标牵引；
2. 团队Leader缺乏有效激励手段，团队活力不足；
3. 团队Leader缺乏影响力，不能带出有凝聚力的高效团队；
4. 团队Leader不会教导下属，团队成员的能力提升缓慢；
5. 团队Leader缺乏科学授权技能，员工得不到有效的锻炼；
6. 团队内部沟通不顺畅，出现沟通壁垒和信息不对称，影响团队效能整体发挥；
.......
本课程旨在帮助团队Leader找到并破解团队管理中的难题！使困惑的团队leader有“豁然开朗”的感觉！通过课程，可以让团队的管理者学会如何构建一支具有使命感、责任感和高凝聚力、高执行力的团队，让团队的目标落地，让文化生根，让团队业绩倍增。
【课程目标】：
1. 掌握团队激励的三大原则、五种低成本有效手段和不同性格团队成员的激励技巧；
2. 学会贝尔宾团队成员不同角色的识别技巧，以及团队差异化管理的方法；
3. 掌握团队内部非暴力沟通的四个方法和三种模式；
4. 学会下属培养的三种技巧和五大步骤，提升下属的成材率；
5. 熟悉团队科学授权的四种类型和六个步骤，达到授而不乱，管而不死的目的；
6. 掌握八维团队领导力的提升方法和非职位影响力的提升路径；
7. 学会八种个性化员工的管理方式与方法
【课程对象】团队的各级领导者
【课程时间】3天，每天6小时
【课程大纲】
第一部分：打造不确定时代的敏捷团队
1.案例：华为的狼性团队管理
2.团队的三个要素与三个条件
3.团队建设的“五个统一”
4.案例：美航731与1549号航班不同的结局
5.VUCA时代团队管理的关键：柔性和赋能
6.案例：泰勒-福特模型的失败
7.思考：为何美军17年打不败塔利班
8.“管控”的消亡与“强个体”的崛起
9.员工赋能：结构赋能、心理赋能和能力赋能
10. 案例：字节跳动如何进行员工赋能
第二部分：让团队火起来——团队激励技巧
1.员工激励≠员工奖励
2.案例：王经理为何激励失败
3.让激励有效的三个原则
激励性：多用激励因素，少用保健因素
公平性：结果公平、程序公平、互动公平
及时性：利用“嗑瓜子效应”，警惕“破窗理论”
4.员工激励的前提：找准员工的需求
5.工具：《员工需求调查表》
6.讨论：95后员工的需求点
7.常见的六大激励误区
8.员工“六感”激励法
仪式感存在感参与感归属感 成就感 荣誉感
9.五种低成本而且最有效的激励技巧
10. 四种不同性格的下属激励技巧
指挥型下属
表达型下属
智力型下属
工兵型下属
第三部分：构建“磁石型”的互补团队——团队凝聚力提升
1.讨论：为何明星队胜不了冠军队
2.案例：米格-25效应
3.团队的优势：互补能力
4.互动：团队成员角色认知测试
5.团队成员九种不同角色特征
创新者
信息者
协调者
推进者
监督者
凝聚者
完美者
实干者
专家
6.团队成员角色价值与角色管理
7.团队合作的六个要素
8.互动：团队致胜
第四部分：破除团队的筒仓效应——团队无障碍沟通技巧
1.案例：矛盾是怎么产生的？
2.秒测你的全脑沟通力
3.高效沟通的三个要素
4.高效沟通的“一个中心和两个基本点
以需求为中心
以沟通目标为第一个基本点
以营造安全感为第二个基本点
5.四种常见的暴力沟通方式
道德评判，以自我为中心
进行比较，会对人的自尊心造成极大伤害
回避责任，它会淡化我们应该承担的责任
强人所难，它把个人意志强加在别人身上
6.高效管理沟通的四个原则和五个理念
7.获得合作性沟通态度的四个方法
打开你的隐蔽区
建立你的情感账户
养成良好的沟通习惯
学会先跟后带技术
8.非暴力沟通技巧=观察+感受+需求+请求
9.非暴力PAC沟通的三种语言模式：
父母式（P)
儿童式(C)
成人式(A)
10. 案例：李云龙与赵刚的沟通模式
11. 演练：非暴力PAC沟通
第五部分：帮助员工成长——团队辅导技巧
1. 管理者的成功来自于员工成长
2. 案例：小林为何离职？
3. 做员工成长的教练
4. 案例：《永不放弃》的教练能量
5.员工辅导的三大技能
聆听：STAR技巧
发问：ORID技巧
反馈：BIA与BID反馈技巧
6.员工辅导的状态诊断：员工状态诊断工具
7.员工不同阶段的特征与需求
8.教练工具：四种教练风格匹配
9.练习：根据员工状态匹配教练风格
10、员工辅导的五大步骤
第一步：确定辅导目标
第二步：拟定辅导计划
第三步：识别辅导时机
第四步：识别辅导时机
第五步：评估辅导效益
11、员工辅导的五大工具：
《岗位能力矩阵表》
《岗位能力诊断表》
《岗位能力辅导目标表》
《部门员工能力辅导表》
《员工个人能力辅导表》
第六部分：把员工推向前台——团队授权艺术
1.案例：让听到炮火的人呼唤炮火
2.VUCA时代让授权成为必然
3.授权不等于放权、授责、工作分工、参与、代理职务
4.案例研讨：李主任的授权为何失败？
5.科学授权的六个步骤
授权准备
确定任务
选贤任能
落实分工
制定计划
跟进完成
6、授权任务评估模型：任务评估四象限
7、根据员工能力进行授权
完全授权
不完全授权
弹性授权
制约授权
8、能力与授权匹配工具：员工授权九宫格
9、让授权变得轻松与可控：OPERA模型
10、员工授权跟踪的四种模式
11、员工授权工具：
《授权工作清单》
《授权权限评估表》
《员工授权表》
第七部分：团队领导人格魅力——非职位影响力修炼
1.领导力就是影响别人的能力
2.管理与领导的区别
3.领导力≠权力
4.团队领导力发展脉络
5.领导者权力的五大来源
6.视频案例：垂直极限
7.卓越团队领导的内在特质
诚信
成熟
睿智
责任
8.卓越团队领导的外在修炼
活 力
说服力
决策力
执行力
9.工具：《八维度领导力评估表》
第八部分：弹性团队领导艺术——团队情境领导力
1.情境领导的两大行为特点
2.衡量团队成员成熟度的两把尺子
3.什么是工作准备度？
4.管理者为什么必须掌握团队成员的准备度状态？
5.按照能力、意愿----时间----个人成长三大特点划分的团队成员发展的四个阶段
6.什么是领导风格？
7.领导者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为
8.四种不同的领导风格的特点
告知式
推销式
参与式
授权式
9.测试：领导风格自检
10、灵活运用四种不同的领导风格---之间的差异
11、案例分析：领导风格的选择
12、工具：情境领导工具：
《员工状态评估表》
《情境领导模式匹配表》
第九部分：人性化管理——团队中个性化管理的技巧
1.管理者要学点“心术”
2.参透员工心理的密码
3.管理的精髓：以众人之私成一己之公
4.管理要得人心、顺人心、懂人情
5.哈佛案例：下属与上司之间的问题在哪里？
6.团队中个性员工的管理
功高盖主者
标新立异者
完美主义者
闷葫芦“老黄牛”
做事拖拉者
做事不报告者
挑剔爱找茬者
做事推诿者
7.团队在不同发展阶段的人性化管理技巧
团队发展阶段一：实战案例训练1—感觉差异
团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境
团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切
