管理大师彼得·德鲁克说过:“管理员工是直线经理的职责。” 直线经理与人力资源部的职责如何划分?
直线经理和人力资源部门相配合的接合点在哪里?
直线经理应该学会哪些必备的人力资源管理知识?
直线经理如何去打造一支高绩效的团队?
如何关注任务的时候，同时也关注员工的情感与成长?
直线经理从来都是企业的中坚力量，除了具备业务管理能力外，还要做好本部门人 员的识别选拔、培育辅导、绩效管理、员工激励等几个方面，带领他们去完成本部门的任务目标。
基于这样的背景，本课程旨在提升非人力资源部门的直线经理的人力资源管理技能，从管人和理事两个维度进行有效的员工激励与管理，进而提升部门的整体绩效。
课程对象：中、基层管理者、储备干部等
课程时长：2天（6小时/天）
学习活动：行动学习+课堂教学
第一章 人力资源管理——决定企业成败的关键
1、人与管理之争
1)管理是“反人性”的行为
2)个人的发展与团队要求的冲突
2、人力资源管理在企业发展中的重要作用
1)拧成一股绳的意义
2)企业生态建设
3、“管人”的各发展阶段和现状分析
1)人是零件
2)人是工具
3)人是人
4)人是资源
5)人是资本
4、现代人力资源管理与传统人事管理的区别
1)从“零件”观念到“资本”观念
2)从被动反应到主动规划
3)从简单工作到内容丰富
4)从支持工作到战略支撑
案例：福特汽车
探讨：管理者的根本任务是什么
第二章人力工作的“资源”意识
1、科学管理中人力资源管理工作的职责分工
1)人力资源规划、
2)招聘与配置、
3)培训与开发、
4)绩效管理、
5)薪酬福利管理、
6)劳动关系管理
2、人力资源部扮演什么角色?
1)别人眼中的“服务员”
2)“不懂业务的”考核者
3)正视：人力资源部门是人力资源相关工作的组织者
3、部门经理管理人力资源的好处
1)有人可用
2)有心可谈
3)有仗可打
4、“非人经理”与人力资源部门配合什么?
1)落实公司人事规章
2)遵守公司人事流程
3)了解公司人力资源管理目标
5、 业务部门管理者的人力资源管理任务。
1)工作环境打造
2)切实了解员工
3)指导员工工作
4)纠正错误
5)公平合理分工
6)保持双向沟通
案例：技术超人型管理者的悲哀
探讨：管理者的深度角色转化
第三章甄选人——需求与识别
1、工作分析法——职位说明书的编制和使用
1)用人需求分析—我真的需要招人吗?
2)用人的标准如何界定—什么才是合适的人才?
2、直线经理如何选择下属
1)面试的步骤和方法
l面谈比例
l面谈准备
l面谈展开
2)面试环境与求职者心理变化关系
3、结构化面试的应用技巧
案例：散养与自然死亡
探讨：管理者的爱恨情仇
第四章使用人——评价与调动
1、什么是绩效管理
2、绩效管理和绩效考核的区别
3、如何设置部门目标
1)重新审视自己的目标
2)目标设置五原则
3)目标设置心法
4、如何做好绩效过程的指导与监督
5、如何运用考核工具
1)成绩可信性
2)成绩发展性
3)岗位饱和度
4)协作性保证
6、规避绩效考核的误区
7、掌握绩效面谈的技巧
1)避免“应付”式绩效面谈
2)把握当下行为，放眼未来行动
案例：大公司来的高管
探讨：人力资源考核方向的思考
第五章培育——辅导和培养
1、如何调查下属的培训需求
1)确定调查对象
2)调查对象不局限于被培训人
3)综合评估找到真正主题
2、掌握培训需求调查的方法
1)问卷法
2)反馈-评估法
3)目标导向法
4)演习-总结法
3、在职培训安排，建立培训体系
1)提出需要的专业技能
2)确定重点培养对象
3)讲师遴选
4)培训课程排序
5)调动员工的学习意愿
4、在职培训指导
1)工作记录的培训
2)集会学习
3)自我学习激励
4)帮助员工建立培训体系：
5、辅导培养的方式
1)自学成才
2)教练陪伴
3)牛人指导
4)混合成长
6、员工不同成长阶段的培养
1)低能力、高意愿
2)低能力、低意愿
3)高能力、低意愿
4)高能力、高意愿
案例：学错知识很可怕
探讨：打造本部门学习体系
第六章 激励——激励与粘性
1、“激励”的真实效用
1)增加任务意义认同
2)增加行动驱动力
3)增加正能量传播
2、理解人行为的表象
1)人行为背后的动机系统
2)面对激励的表象
3、了解人需求的实质
1)需求层次理论只能做参考
2)不同情境下人的需求不同
4、激励措施的具体运用
1)金钱是手段，不是目的
2)心理契约的达成
3)成功、胜利、安全和归属感
案例：走动式管理的背后
探讨：管理者行为应该有剧本吗？
第七章驻留——人际与环境
1、正确面对员工冲突
1)冲突不全是坏事
2)适当良性冲突激发斗志
2、面对员工的抱怨该怎么办
1)心里预期差异调节方法
2)期待与期待行为
3、正确对待员工的申诉
4、主动处理员工离职
1)留与不留都要主动面对
2)不留隐患的分手
5、离职员工的面谈技巧
1)找出 “最后的实话”
2)建立良好的“前任关系”
案例：倒打一耙
探讨：管理者应该如何构建善后行为
总结与回顾
