管理能力的提升体现在管理过程中的原则把握和工具使用，而原则和工具的应用尺度与把控则取决于对组织战略的清晰认识。
本课程将帮助学员在基于对组织战略理解的框架下，重新梳理管理过程中的逻辑关系与管理工具的应用，使管理者切实做到“有大局观”，“不仅仅盯着自己部门的绩效”与“跨部门协作”。
课程对象：中、基层管理者、储备干部等
课程时长：2天（6小时/天）
学习活动：行动学习+课堂教学
一、战略框架下的管理者角色认知
1.从组织的目标出发
1）运营视角：先定战略还是先搭班子
2）效能视角：从组织目标出发还是从岗位出发
案例：一名无法晋升的超级业务
3）各个岗位对组织架构的意义是什么？
2、理解组织战略
1）使命、愿景、价值观是虚的东西吗？
案例：“很傻很天真、又猛又持久”才是最后的胜者
2）认识行业背后的市场需求
3）洞察组织独特的“江湖地位”
4）明确组织的“期待蓝图”
3、战略思维指导下的管理者
1)“低头族”，按章办事的困扰
2)“平视族”，跨部门协作的效率
3)“抬头租”，上帝视角下的与组织双赢
案例：同岗不同命的“兄弟三人”
4)管理者的责任定位：带队伍、打胜仗
4、管理者基于战略的思维转变
1)“章法思维”上叠加“原则思维”
2)“个人业绩”取决于“团队绩效”
3)变“个人绩效成绩”为“组织战略支撑”
4)改“管理手下”为“人才培养”
工具练习：组织视角下的岗位描述
二、战略视角下的计划工作
1、管理者四大职责之计划
1）追求的目标与行动方案
2）计划工作应对的场景
3）计划工作的内容
案例：本能管理
2、管理者计划活动的实际困境
1）战略“够不着”
2）目标“天上掉”
3）程序“早就有”
4）预算“看不着”
工具练习：管理者计划工作的可控部分
3、战略视角下计划的梳理逻辑
1）从组织战略设计找到集体前进方向
2）从部门存在意义找到战略支撑要求
3）从工作成绩考核找到绩效行为依据
工具练习：绩效行为意义阶梯描述
4、有效链接战略的计划制定工具OGSM
案例：500强的战略落地过程
1)绩效结果对上的支撑
2)行动目标的量化描述
3)绩效行动的核验标准
4)具体工作的行动计划
工具练习：OGSM一页纸计划书的编写
三、战略视角下的组织工作
1、管理者四大职责之组织
1）组织结构与分工合作
2）组织工作的一般职能
3）在组织的两种基本特征内思考
案例：因人设岗与因事设岗
2、管理者组织管理的实际困境
1）“早定好”
2）“动不了”
3、战略视角下计划的梳理逻辑
1）组织架构服务于组织战略目标达成
2）职能部门提供完成目标的资源
3）团队为部门提供有效的执行落地
工具练习：岗位责任书与协作地图
4、有效支持战略的组织管理工具RACI
案例：TA真的忙吗？
1)找到过程中的四个“谁”
2)找到工作总量的支撑点
3)找到团队绩效行动沙漠
4)预留战略发展的准备区
工具练习：编写团队的RACI矩阵，梳理流程、业务量，匹配组织架构
四、战略视角下的领导工作
1、管理者四大职责之领导
1）领导力就是影响力
2）影响力的切入点
3）五种追随者
案例：突发事件考验领导力
2、管理者领导行为的实际困境
1）“天然”是领导
2）后天“学”不了
3）影响太“麻烦”
4）“罚”了就能好
3、战略视角下领导力的梳理逻辑
1）组织达成组织战略目标需要业绩成果
2）业绩成果需要管理者能够“打胜仗”
3）持续业绩成果需要管理者能够“带队伍”
4、有效支持战略的领导力塑造工具
1)身在一线，以身作则
2)方向坚定，会讲故事
3)绩效行为，有效反馈
工具练习：发展方向的寓言
工具练习：绩效谈话脚本
五、战略视角下的控制职能
1、管理者四大职责之控制
1）维持系统状态与复原的能力
2）控制的三个步骤
3）控制的核心，问题意识
案例：一个通过层层考核的事故
2、管理者控制职能的实际困境
1）不是“我”干的
2）偏差很“系统”
3）根本“没”时间
4）“罚款”管一切
3、战略视角下控制职能梳理逻辑
1）组织向战略目标前进需要不断纠偏
2）阶段性胜利意味着理想与现实的重合
3）重合需要过程不走样
4、有效支持战略的控制职能工具
1)以平衡积分作为控制标准的依据
2)树立内部标杆，建立学习制度
工具练习：编写部门视角的平衡积分卡
工具练习：依据标杆标准建立纠偏预案
总结与回顾
