企业战略管理-转型
柴少青博士
一、战略管理的过程
△定义：决定企业能否生存，进而获得卓越绩效的战略行动。
这个过程称为“战略管理”。
△释义：目标01——————目标02
战略管理就是从目标01---------走到目标02的整个过程。
例：项羽、刘邦、毛泽东
小结：目标、方向是战略管理的第一要素。
△ 理解：战略管理 ==== 战略 + 战术
战略是做对的事，战术是把事做对。
————毛泽东
战略管理就是战略与战术的绝配，有机结合，和谐发展。
在战略上我们要重视敌人，在战术上我们要轻视敌人。
————毛泽东
绝配案例： *美国篮球梦之队。
*楚汉战争的刘邦管理团队。
*刘邓大军的刘伯承与邓小平。
*海尔的张瑞敏与杨绵绵。
小结：战略是做对的事，战术是把事做对。战略管理就是通过做对的事和把事做对来使得我们从目标01——走到目标02。这里面第一要点是目标、方向；第二要点是战略与战术的绝配、组合。只有他们有机地结合、和谐地发展，企业才能从目标01走到目标02。
二、战略管理要解决的六大课题
△WHAT，做什么？ 做什么才能从目标01到目标02
案例1、刘邦在打败秦王朝进入咸阳后，应做什么才能达到当皇帝的目标
2、惠达要成为老大应做些什么？
3、乐华要成为老大应做些什么？
4、新中原要成为老大应做些什么？
5、东鹏要成为老大应做些什么？
6、金意陶成为仿古大品牌应做什么？
△WHY，为什么？ 为做什么找到充分的理由、依据。
案例：华恩莎品牌为什么需要重塑？
△WHERE 在什么地方做
问题：乐华需要走出广东吗？（劳动力成本、产业价值链成本、运输成本等）
东鹏、金意陶需要走出广东吗？
惠达、四维计划要来广东，为什么？
△WHEN 何时做
案例：
△WHO 找谁来做
案例：二战盟军司令的选择。
△HOW 如何做
案例：DELL的差异化战略是如何实现的。
第一层次：竞争战略执行①直销 ②个性化量身订制
第二层次：功能战略执行①成本 ②速度 ③客户数据资料
第三层次：作业战术执行①BRP流程再造 ②SCM供应管理 ③ERP企业资源管理
小结：如果这六个课题能得到很好的解决，那么我们便能顺利地从目标01走到目标02，如果我们回答不好这六个问题，我们的管理过程就会出现很多的干拢和困惑，以致修改或放弃我们的目标。
三、战略管理架构疏理。
△战略分析（8大分析层面）
*战略架构分析
*战略各造（各利益团体）分析
*过去的战略与经验分析
*大环境、大趋势分析
*产业结构分析
*竞争定位分析
*企业内部自我分析
*企业领导人分析
△战略选择
*方向选择（12大选择）
*竞争优势基础选择（5大选择）
*发展方式选择（6种选择）
△战略形成（6种过程方式10项目）
*远景
*任务、目标、方向、方式
小结：从战略分析到战略选择，战略形成是一个从知识到智慧的形成过程，也是一个人从聪明到精明到高明的修炼过程。智慧比知识更重要，高明比聪明更智慧，但是在一个没有知识基础的智慧里，那很可能选择太少，在没有智慧的知识里面，我们很可能被知识所困，被知识所奴鱼。
战略管理的过程就是知识与智慧和谐发展的过程。
△集团战略，事业战略，功能战略
△战略评估，战略执行，战略控制
△战略基础配置：人才，资源，组织架构、管理制度，企业文化。
小结：先有战略，后有架构，制度，文化，企业的架构，制度，文化是用来配套帮助我们执行战略的，因此，这些都将随着战略而改变。
四、战略的定义：
企业的战略是一个计划，
△这个计划能整合企业的目标、政策、并且能使企业上下一致地付诸行动。
五层次理解方法。
△是一种想法、概念、灵感
案例：*邓小平提出社会主义不是贫穷，贫穷不代表社会主义，及“白猫黑猫抓住老鼠的就是好猫”。
*毛泽东提出：“星星之火，可以燎原”。
*张瑞敏提出“吃休克鱼”。
*杨志远从搜寻起造就YAHOO。
*比尔·盖茨想让傻瓜也能使用电脑，产生Windows视窗。
△是一种看法
△是对局势的一种评估后采取的相关定位。
△是一种模式。
△是一套计划
△案例：企业梦幻组合团队三层次分析：
高层
中层
基层
*回收香港战略从“一国两制”开始。
*辽沈战役从“关门打狗”开始。
小结：所以，我们不能认为计划就是战略，要正确全面地理解战略，我们应从五个局面去理解，特别是最初始的想法，概念、灵感。做为领导人，我们每两年、三年要整理一下我们的发展思路，对或者不对，需不需要调整，以便在公司内变成一种普通的看法，然后再结合局势，形成一种新的战略模式，然后才形成战略计划。这才是一个完善的战略过程。
五、战略管理的一些基本理念
（一）战略管理的三个最基本的理念
△战略代表重点之选择
*两者皆有利，取其重；两者皆不利，取其轻。
案例：
*比尔-盖茨的取舍
*柳传志的取舍
△战略界定了企业在环境内的生存空间
案例：
*美国南方航空公司
小结：
战略管理并不是要置别人于死地，战略管理也不是要使我们每一样的都比别人强，而是我们应将它“界”定在一定的空间里面，在这个空间里面，我们活得比别人舒服，在这个空间里面，我们能得到发展，在这个空间里面，我们比别更有竞争优势。
△战略应该是建立在相对的竞争优势上，其目的也在于建立长期之竞争优势。
案例：
*DELL电脑如何将相对优势发展成长期竞争优势。
小结：
战略管理就是择善而固之。我们如果界定了我们的战略重点，我们就要在这个空间精耕细作，深化经营，我们不仅要现在有竞争优势，我们还要建立长期的竞争优势。因此，认为一个好的战略要符合四个条件：一致性，调和性，优势性，可行性。
（二）企业战略优劣的评价标准
1、一致性：目标、方向、文化、价值观、行业、专长
2、调和性：投资、资源、价值链的布局、风险与回报。也即投资的调和性、作业的调和性、管理的调和性、营销的调和性等。
3、优势性：强点与弱点、核心专长
4、可行性：技术、财务回报
思考题：
1． 什么是战略？有人说战略就是一个计划，这种说法对吗？试加论述。
2． 什么是战略管理？战略管理包涵了哪六大过程？必须解决那些课题？
3． 战略管理的三个基本点是什么？一个好的战略应符合哪些条件？
第二讲企业成长理论
一、格瑞那企业组织发展模型
①低成长产业之企业
②中成长产业之企业
③高成长产业之企业
二、企业成长五阶段模型
①第一阶段：因创意而成长
②第二阶段：因指导而成长
③第三阶段：因授权而成长
④第四阶段：因协调而成长
⑤第五阶段：因合作而成长
⑥第六阶段：因管理提升而成长
⑦第七阶段：因企业家境界提升而成长
三、组织成长五阶段的管理方式差异
①各阶段的管理重点
②各阶段的组织结构
③各阶段战略领导的管理风格
④各阶段的控制制度
⑤各阶段管理者的主要报酬
企业成长五阶段的管理方式选择如下表格所示：
|
项目
| 阶段一
| 阶段二
| 阶段三
| 阶段四
| 阶段五
| 管理重点
| 生产与销售
| 作业效率
| 市场扩展
| 组织的巩固
| 解决问题与创新
| 组织结构
| 非正式
| 集权与功能单位
| 分权与地区单位
| 直线-幕僚与产品单位
| 团队与矩阵结构
| 领导管理风格
| 个人主义与创业导向
| 指导
| 授权
| 监督考核
| 合作参与
| 控制制度
| 市场结果
| 标准和成本中心
| 报告和利润中心
| 计划和投资中心
| 共同设定目标
| 管理者主要报酬
| 股权拥有
| 薪资和奖赏的增加
|