课程背景
原因是—绝大多数人找不到什么是真正的问题以及问题存在的症结在哪里。大部分情况下，管理者遇到问题往往头痛医头，脚痛医脚；问题似乎解决了，但重复问题总是一而再、再而三的发生。解决问题也往往单纯从经验主义或者本位主义出发，格局偏于狭隘。对于一些明显有隐忧的局面 ，缺乏有针对性地预防和控制方法。
在日常工作或生活中也存在着解决问题的高手，通过研究发现，这些人在解决问题时都有一套系统的解决问题的思路和方法技巧，因此，问题迎刃而解。 事实证明，这些工具、方法、技巧，我们也是能够学会并熟练运用的，只要我们掌握了这些基本原理、方法，并加以练习，我们也能够高水平解决工作、生活中的难题，并赢得别人的尊敬和认可 ，从而提升组织效能和竞争力。
课程收益
学员充分掌握系统及系统思维的原理、方法和相关技能；
学员掌握大量高效问题分析和解决的方法/工具 ，以系统的思维模式去分析、
解决具体问题；
打开学员视野 ，扩大格局、破除本位主义、局部视角 ，建立大局观。
课程对象
部门主任/部长
授课形式
HR部门全员
讲授+案例研讨
课程时长
1 天 6 小时 2 天 12 小时
课程大纲
课程导入：
1. 当前宏观外部环境
2. 企业的经营模式
3. 企业人才管理的困惑 292p
第一部分：人才盘点的基本问题
一、人才盘点基本认知
1. 人才盘点的内涵
2. 人才盘点的价值
3. 人才盘点的时机
1) 企业不同发展阶段对人才盘点的要求
二、人才标准的制定
1.制定人才标准的原则
2.制定人才标准的策略
3.岗位胜任力模型构建
1) 胜任力模型构建原则
2)基于关键行为的胜任力构建
三、人才盘点九宫格与人才管理
1. 九宫格思维
案例故事：通用电气的人才盘点实践
2. 九宫格的两大应用
3. 高潜九宫格的使用策略
4.人才管理地图的 3 大类型
第二部分：人才盘点的组织
一、人才盘点的角色
1. 人才盘点发起人
2. 人才盘点中的 5 类角色及职责
二、人才校准
1. 人才校准会的时机
2. 人才校准会的 2 种形式
3. 人才校准会的会前准备
4. 人才校准会的参会人员
5. 人才校准会的内容
案例故事：某集团高管人才盘点
第三部分：人才盘点中的个体和组织
一、人才盘点中的个体
1. 盘点后的明星人才
1) 自我认知的 3C模型
2) 自我发展 3 步法
2. 制定个体发展计划
1)个体发展计划面临的挑战
2) 个体发展计划五步法
3. 明星人才的激励策略
小组讨论：员工调岗后能否改善绩效不佳的问题
4. 绩效改进五步法
5. 员工的个性化培养策略
二、人才盘点中的组织
1. 构建人才池
1) 人才池 3 要素
2)人才池的 3 种类型
3) 人才池的入池机制
4) 人才池的出池机制
2. 接班人管理
1)接班人的 3 种类型
2) 接班人管理前的灵魂 6 问第四部分：人才盘点的实践结果
1. 人才盘点的衡量指标
2. 人才管理者的特质
