第一部分：战略落地的四大误区
一、战略落地“虚无”论
(一)错误观点：优秀的战略不需要落地！
(二)事实是：再优秀的战略也需要落地，能落地的战略才是优秀的战略！
二、战略落地“指标”论
(一)错误观点：战略落地就是把战略目标进行分解！就是”部门个个有任务,人人身上背指标”
(二)事实是：指标是没有生命力的数字，员工只对反映自己收入的数字感兴趣，对反映任务的数字没有兴趣，指标分解是“剃头挑子一头热”。解决不了战略落地的问题。
三、战略落地“计划”论
(一)错误观点：战略落地就是做经营计划，把经营计划细化到部门和个体
(二)事实是：计划只是战略的延伸，无法落地的计划比无法落地的战略还悲惨，非但不能使战略落地，而且还劳民伤财，争执不断。
四、战略落地“高管”论
(一)错误观点：战略落地是企业高管的事情，与中层管理人员和员工无关。
(二)事实是：战略是企业的血液，渗透到企业的每一个岗位和员工，每一个人都是战略落地的主体，都起着不可替代的作用，只是作用有所不同而已。
五、结论：企业战略落地，必须系统解决。
第二部分：战略落地七步
一、战略传导——构建以组织管控为核心的战略传导系统
(一)战略决定组织结构，组织结构传承战略
(二)构建战略传导系统的五大关键任务
1. 明晰法人治理，确定高管权责
2. 构建组织架构，建立指挥系统
3. 明确集权分析，确立运行规则
4. 建立职位系统，明晰岗位职责
5. 配备岗位人员，实现人岗匹配
二、资源整合——构建以预算管理为核心的战略预算系统
(一)预算是战略的数字表现，是战略的显性可控制因素
(二)预算管理的三大内容：财务预算、运营预算、资本预算
(三)预算管理的四大误区
(四)预算管理流程
三、实时监控——构建以信息反馈为核心的战略监督系统
(一)没有监管的战略必然走向腐烂！
(二)企业内部的网络信息系统：是企业战略落地的信息进行交换和沟通的物质平台
(三)自上而下的战略信息检查系统+自下而上的战略信息报告系统
四、激励推动——构建以薪酬管理为核心的战略激励系统
(一)战略要落地，利益必先落地。
(二)薪酬的本质：是钱，但不仅仅是钱！！！
(三)激励性薪酬体系设计要解决两大核心问题：薪酬水平确定和薪酬结构确定
(四)薪酬水平确定的四种要素：市场、岗位、绩效、能力
五、引导约束——构建以绩效管理为核心的战略引导系统
(一)绩效管理的三大误区：
1. 绩效管理=绩效考核
2. 绩效管理=KPI、BSC
3. 个体绩效之和=组织绩效
(二)绩效管理的本质和价值
(三)绩效管理的主要步骤
绩效激励、绩效计划、绩效辅导、绩效评估
(四)企业常用指标体系制定的基本方法
关键成功因素分解法、平衡记分卡方法
六、文化熏陶——构建以文化管理为核心的氛围教育系统
(一)文化和战略是构成企业的两大系统
(二)基于战略的文化体系构建过程
理念系统建设、行为系统建设、落地产品体系、文化训练体系
七、能力保证——构建以能力提升为核心的管理者培训系统
现代管理者的管理能力表现为执行力、领导力和影响力。
