一、课程概述

所有企业都希望通过重新打通流程，甚至是进行流程化组织建设来推倒部门墙。大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小：一是难有组织保障，跨部门的流程建设需要强大的组织资源和执行力；二是思想不足思路不对，以为做个流程图就可以像自来水一样流淌了；三是因为利益问题可能受到一些部门的阻挠。

本课程介绍业界知名公司华为的三大业务流对应的业务系统，即IPD（产品集成开发-产品开发出来，产品从有概念开始，到面市）、LTC（机会至收款-产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款）、ITR（售后-全球问题解决）。华为在流程建设方面，首先从方法论上确定了规则，即流程的核心是要反映业务的本质，同时用流程IT的方式进行固化，在“以客户为中心”的理论指导下，进行组织配置，包括责任人、考核方式。大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流以及管理思想和方法来帮助企业提高业务管理绩效。

本课程致力于通过对业界标杆企业一线作战单元铁三角组织运作的研究，为企业破解业绩增长困局，提升客户满意度，并提供实操性的方法论和流程。

二、课程对象

企业中高管，产品经理与项目经理、以及进行流程管理的人参加。

三、课程时间

2天（每天6小时）

四、课程大纲

1、华为IPD集成产品开发体系

1.1华为研发变革实践

中国企业常见的研发管理问题

IPD在华为公司的变革实践

1.2什么是IPD集成产品开发

研发的六种产出模式

传统的产品开发方式今天面临什么问题？

基于技术开发通用产品的模式

基于客户需求定制产品开发模式

竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发IPD

1.3集成产品开发架构

集成产品开发异步开发架构

集成产品开发细腰形架构

集成产品开发橄榄型架构

集成产品开发货架

1.4技术型企业商业模式发展的五个阶段

1.5集成产品开发的产品表现形态

V版本、R版本和M版本的区别

研发流程与产品产出的对应关系

1.6产品开发的四个类别

1.7企业研发管理发展的五个演进阶段

1.8如何进行集成产品开发（IPD）管理？

集成产品开发管理(IPD)实现的核心思想

基于IPD的产品管理“四四四”模型

产品线（产品）为核心进行四大重组

市场管理流程概述

产品开发流程概述

技术开发流程概述

产品开发层级划分示意图

产品开发的四大决策评审点和六大技术评审点

产品开发中的财务及成本分析活动

1.9研发企业如何设置组织架构与进行矩阵管理？

技术型企业的组织结构

产出线的定义及五种项目表现形态

产出线组织层次

产出线组织架构

产品经理与项目经理的区别

产品开发项目典型项目团队结构图

典型研发项目团队的构成

产品开发项目经理的主要职责

技术型企业的资源线组织建设

资源经理与项目经理的区别

1.10研发企业如何进行绩效管理？

企业组织绩效考核有哪三类指标（KPI）

产品线组织绩效考核的财务与非财务指标

项目经理有哪些绩效考核指标

项目团队绩效考核

2、保障商业成功的LTC管理流程体系

2.1什么是LTC

LTC在企业业务流中的位置

LTC与IPD和ITR的关系

LTC的模块和功能概述

LTC能给企业带来什么收益

2.2LTC的组织与角色职责

基于流程的组织适配

铁三角在LTC流程中的作用与适配

支撑铁三角发挥作用的组织体系

基于项目的授权和管理

2.3LTC之营销篇

营销体系业务架构

线索管理流程

机会点管理流程

营销团队在合同交付中的作用

2.4LTC之交付篇

交付体系业务架构

交付团队在线索和机会点过程中的作用

合同交付管理流程

3、运维（问题到解决ITR）管理体系

3.1ITR不是一个客服中心

ITR是什么？

为什么需要ITR管理流程？

ITR管理流程在企业业务管理流程中的位置

ITR能给企业带来什么收益

3.2ITR管理流程的建设阶段

3.3ITR管理流程的顶层设计

流程的目标和范围

流程的总体设计理念

流程的总体框架

流程视图与业务规则

问题与需求的来源与转化

流程与其他业务流程之间的关系