【课程名称】目标管控与绩效管理
【课程背景】
德鲁克说“企业管理归根结底是绩效管理”，绩效管理直接决定了战略的落地和员工的稳定性与积极性。
企业都知道绩效管理很重要，但是绩效管理在落地实施中却出现这样那样的问题，比如：
1. 战略目标与绩效管理脱钩；
2. 目标管理成为秋后算账，中间管控缺失；
3. 目标责任推诿、互相扯皮、责权不清；
4. 绩效管理成为了绩效考核；
5. 员工对绩效管理十分抗拒和反感；
6. 管理层对绩效管理敷衍了事，流于形式；
7. 管理者不重视绩效辅导，绩效衡量标准不量化，考核指标不清晰；
8. 缺乏绩效面谈与沟通改善措施，问题重复出现；
9. ……
这些问题导致战略目标与基层管理严重脱节，甚至基层管理失控，如果不解决，会直接导致战略目标难以实现，严重的会引起公司难以挽回的损失。
《目标管控与绩效管理》课程从企业实际出发，对企业战略目标层层分解到各公司、各部门、各岗位，实现绩效管理上接战略，下接人才经营，确保目标无遗漏、无死角，真正形成PDCA的管理循环，使绩效管理成为管理习惯。
本课程的核心技术是梳理基于目标的责任匹配，确保各尽其职、各负其责，实现目标的高效协作、互相支持；
现场针对企业问题制定解决方案，从理念、制度、技术、方法、能力等层面系统性解决实际问题，健全绩效管理体系，将秋后算账型绩效管理升级为目标过程管控型，真正实现战略落地。
【课程收益】
1. 改善目的、目标、任务的认知；
2. 掌握战略目标分解的技术和工具；
3. 掌握基于目标的责权匹配原理；
4. 明确绩效管理过程中的重点工作和角色分工；
5. 掌握绩效目标分解、量化指标设定、绩效衡量标准的实施技巧；
6. 掌握绩效辅导和绩效评估面谈的步骤和要点。
【培训对象】
中高层管理者
【培训用时】2天，6小时/天
【授课方式】课前调研+理论讲授+案例分析+分组讨论+学员演练
【课程要求】
l分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；
l准备白板纸每个小组至少需要2张，彩色便笺纸每个小组2种颜色；
l准备彩色白板笔，每组三种颜色。
【课程大纲】
前言：有些事情我们不知道自己不知道
第一单元 战略落地与目标管理
1 案例：某连锁企业战略与日常工作脱节
2 战略落地的关键
2.1 战略18问
2.2 战略目标如何分解到月、天、人、客户、产品
3 目标与权限的平衡
3.1 责权匹配的原理
3.2 案例：某规划设计集团的责权匹配
3.3 演练：部门责权匹配
3.4 案例：岗位职责目标量化
4 目标管控的步骤与要点
4.1 目的、目标与任务的区别
4.2 德鲁克的目标管理理论
4.3 目标量化技术
4.4 演练：下属岗位目标量化
4.5 目标实施过程中的跟踪检查与纠偏
第二单元 战略绩效管理理论
1 绩效管理其实无处不在
2 战略落地到绩效的路径
3 绩效管理制度如何设计和落地
3.1 绩效管理制度的逻辑
3.2 绩效制度如何避免流于形式
3.3 间接审查规避战略不断裂
3.4 如何避免轮流做庄
3.5 案例：某公司绩效管理制度
第三单元 战略绩效管理工具
1 案例：传统绩效考核表靠主观评价
2 绩效指标全覆盖：战略经营-组织经营-人才经营
3 BSC、KPI、MBO、OKR工具与技术
4 战略落地到绩效管理的工具
4.1 战略绩效管理的图表卡
4.2 战略实现路径：战略地图与工具
4.3 案例：某公司战略地图
4.4 演练：部门战略地图
5 绩效目标量化技术
5.1 计划表工具：战略目标-组织目标-人才目标
5.2 绩效目标量化技术
5.3 绩效衡量标准量化技术
5.4 案例：某岗位绩效计表
5.5 演练：下属某岗位绩效计划表
第四单元 绩效辅导
1 绩效辅导的心态：不忘初心
2 绩效辅导的目的-目标-任务管理
3 绩效过程指标纠偏与辅导
3.1 结果型指标与引领性指标
3.2 绩效过程管理工具1---SMART
3.3 绩效过程管理工具2—5W2H
3.4 绩效过程管理工具3：PDCA循环
4 绩效行为的辅导
4.1 最恰当的辅导时间
4.2 日工作追踪工具与技巧
4.3 周工作会议的员工自主管理
4.4 行为辅导中完善能力模型
5 绩效素质的辅导
5.1 岗位使命目标澄清
5.2 企业文化与员工三观教化
5.3 员工愿景规划与发展路径
5.4 素质辅导中完善素质模型
第五单元 绩效面谈
1 绩效面谈前必要的准备工作
1.1 心态准备
1.2 测评：沟通心理地位
1.3 资料准备
1.4 环境准备
2 绩效面谈中的沟通风格与技巧
2.1 测评：沟通风格
2.2 沟通风格的结构化改善
2.3 沟通中的价值转换技巧
3 针对不同人格的激励技巧
4 运用教练技术制定改善方案
4.1 案例：招聘目标未达成的改善方案
5 绩效激励的应用
