n课程背景
组织是整个公司运转的基础，更是战略实现的载体，是竞争力的附着，组织设计对企业成功起着关键性作用！一旦组织设计不当，形成了先天缺陷，靠其成员后天努力来弥补是非常困难的。
反观华为，它在24年前确定了基本组织政策，如今回顾发现这么多年其组织依旧依照着《华为基本法》的纲领在发展，24年一致性的努力，是其组织建设稳固、强大的重要原因。这也充分验证了华为这套组织设计思想的价值。
本课程则以《华为基本法》的《基本组织政策》内容为基础，结合常见的组织设计问题进行分析与解读，从源头梳理组织设计的底层逻辑，掌握好心法才能更好出招制胜，组织起自己的千军万马。
n常见痛点问题
1.战略确定了，为啥却难以落地，公司人不少，为啥总使不上劲？
2.每个部门都干的不错，为何凑起来的公司干的不好？
3.外战外行，内战内行，内部办事比外部还要难
4.严重忙闲不均，工作总是在内部“流转”和“等待”，协作只能靠开会
5.一出问题，每个部门都有理由甩锅，为什么找不到人来承担责任？
6.组织结构设计不知道从何下手！不知道应该从上往下设计，还是从下往上设计？
7.友商的组织结构该不该借鉴来，会不会适合于我们？
n课程收益
1.系统化的组织结构设计知识＆工具
2.学会思考组织结构的基本思想方法
3.掌握组织结构设计的基本套路
4.拥有自己设计组织结构的能力
5.能够随着内外部环境变化及时调整组织
n针对人群
企业一把手，具有组织设计权限的中高级管理者
n课时
2天（6h/天）
n课程大纲
第一天：组织结构基本部门化方式及特性
1. 如何建设充满活力的组织
华为的发展与变革历程
华为的心法与剑法：思想承载机制
一个公司取得成功的关键：方向大致正确，组织充满活力
《华为基本法》中的组织政策框架解析
华为管理精髓：人力资源政策与组织政策框架
2. 组织结构设计的基本逻辑与应用
华为如何设计组织：基于《华为基本法》的组织设计底层逻辑解读
按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体
要不要建立事业部？对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则
地区公司在什么时候设立？地区公司的设置原则
以提高效率和加强控制为主要目标的主体结构设计
公司组织结构主体示例
研讨：华为公司组织结构主体设计的利弊与背后逻辑讨论
3. 部门化的六种基本模式
围绕工作和任务、成果与绩效等不同管理重点的部门化模式
不同的组织部门化模式应该是稳定、是灵活、还是更有效率的？
结构不当导致组织无效的几种表现
到底应该采用哪种模式？组织结构的好坏具体有哪些维度？
4.组织结构的评价工具：苹果树模型
评价组织结构的三个维度：基础特性、运转水平、成果质量
4.1组织的成果质量如何评价
组织首先要保证能实现当下的绩效目标
组织越是富有效率，经济性越高
组织必须能够从内部产生未来的领导者
4.2 组织的运转水平如何评价
组织设计到底阻碍还是强化了决策的制定
组织结构需要促进沟通
组织要能够接受新的思想
4.3 组织的基础特性如何评价
组织结构的清晰性和简单是一回事吗？
组织结构要稳定但不能僵化
5. 组织部门化的六种基本模式之一——职能制
职能制：以工作和任务为中心的组织设计方式
以苹果树模型展开分析职能制的特性及利弊
职能制适用于什么样的组织？
职能制什么时候会遇到困难？
如何用好职能制？
6. 组织部门化的六种基本模式之二——团队制
团队制：以完成某项特定的任务形成的组织结构
以苹果树模型展开分析团队制的特性及利弊
团队制组织适用的组织场景和工作类型
团队制不是权宜之计，也不是灵丹妙药
7. 组织部门化的六种基本模式之三——事业部制
事业部制：由若干自治的业务单元组成，对成果和贡献负责的组织形态
对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则
事业部制：与职能制、团队制的差异及关系
以苹果树模型展开分析事业部制的特性及利弊
事业部制组织适用的组织场景和工作类型
事业部强大了会有问题吗？
事业部：会削弱还是增强公司高层管理？
事业部制中高层管理需要保留哪些权力？
事业部制：授权的基础是控制与衡量
事业部制是共同愿景下的自治，而不是独立
事业部与总部职能部门的关系
8. 组织部门化的六种基本模式之四——模拟事业部制
模拟事业部制：虚拟的事业部模式
模拟事业部导向内部讨价还价
模拟事业部：管理者需要应对的暗战
以苹果树模型展开分析模拟事业部制的特性及利弊
模拟事业部制组织适用的组织场景和工作类型
如何应用模拟事业部制
9. 组织部门化的六种基本模式之五——网络制
以关系为中心的组织设计
网络型结构示例
网络型结构的优缺点分析
网络型结构的成功关键
什么类型的公司适合用网络制？
第二天：组织部门化的六种基本模式之六——矩阵制组织专项
10. 什么是矩阵制组织
矩阵制组织的基本特点
临时性矩阵组织
永久性矩阵组织
适用矩阵组织的几种情况
11. 面向复杂创新的组织设计难题
复杂创新的矛盾
创新两难选择：到底是忠于技术？还是忠于客户？
不同组织结构在创新承载方面的特点
矩阵制组织是复杂创新的最佳结构
采纳矩阵结构，需要平衡好三个目标
12. 基于苹果树模型分析矩阵制组织的特性
矩阵组织中不同维度的绩效导向
矩阵制组织的经济性
矩阵制组织是如何培养管理者的
矩阵制组织中的决策、沟通与开放程度
矩阵制组织的清晰性、稳定性与适应性
矩阵制组织适用的组织场景和工作类型
13. 矩阵制组织的演进
华为矩阵组织结构历年调整与变化
华为矩阵制组织演进的典型案例：片联组织
华为矩阵制组织演进的典型案例：铁三角
华为矩阵制组织演进的典型案例：重装旅
华为矩阵制组织演进的典型案例：干部部
华为矩阵制组织演进的典型案例：军团
组织结构必须配套开展的五项机制建设
14. 矩阵结构的逆向动作：求助网络
《华为基本法》第49条“求助网络”原文解读
求助系统的三个工作特征
什么样的企业需要建设求助系统
求助网络的应用案例：听得见炮火声的人呼唤炮火、铁三角、协调会议
15. 组织的层次
减少组织的层次，以提高组织的灵活性
什么决定了组织的层次
怎样让管理者能够管理更多下属
如何减少公司的组织层次？
16. 如何设计组织
组织设计的五个依据
该采用什么模式
组织设计：妥协、取舍和平衡
组织设计应尽可能简单
六种基本模式的设计逻辑
不断完善流程型组织建设
