树立以客户为中心的核心理念，打破部门墙
主讲：林 安
课程背景：
任何实体企业，无不以服务客户、实现客户的价值主张，从而获取价值为最高原则，如何将“以客户为中心”的核心理念在企业落地、践行，传承，是企业非常关注的问题，也是企业最大的挑战。
本课程除了系统地诠释了“以客户为中心”的核心理念外，重点放在“以客户为中心”的核心理念如何在战略、流程与制度、组织等层面落地、践行、传承，大量采用了华为的实践案例，通过研讨，使得企业将”以客户为中心“的核心理念与自己企业的具体情况结合起来，将核心理念内化到成员的灵魂深处；固化为企业的各项制度，并外化为员工的行为与习惯。
只有打破了部门墙，“以客户为中心”的核心理念才能很好地落实，本门研讨介绍了打破部门墙的具体方法。
课程收益：
1、 企业收益：提升企业的核心竞争力。
2、 学员收益：理解核心理念在企业的发展过程中如何形成；掌握在制度、流程，组织及行为等层面如何将“以客户为中心“的核心理念落地、践行，传承的方法；掌握打破部门墙的方法。
学员对象：
企业法人代表、各级管理者、与企业经营管理强相关的政府部门。
授课方式：
学员分组（方便讨论交流）；
授课（40%）+案例分享（30%）+讨论（30%）。
授课贯穿双向交流、引导与启发。
授课天数：
2天（每天6小时）。
课程大纲
一、以客户为中心
1. 谁是你的客户
2. 客户的脸谱是不断变化的
3. 为什么要以客户为中心
4. 以客户为中心
5. 客户忠诚度如何得来
6. 客户的认知
7. 为客户着想
1) 录像：为客户着想
2) 为客户着想
8. 准确了解客户的期望
9. 胸怀同理心，积极有效地倾听客户
10.当好听众的七个好习惯
11.案例：华为的“以客户为中心“
12.讨论：您是否认同以客户为中心？对您及您的企业有何借鉴意义？
二、“以客户为中心”的落地、践行、传承
1. 案例：让文化听得到、看得见、摸得着
2. “以客户为中心”的逐层落地
1) 战略层面
A. 基于差距、聚焦客户制定战略并设计业务
B. 案例：华为“以客户为中心“的战略管理
2) 流程层面
A. 简单、快速高效的响应原则
B. 案例：华为流程管理充分体现了“以客户为中心“
3) 制度层面
A. 以制度和机制使“以客户为中心“得以长久
B. 所有制度聚焦“客户至上“（外部与内部客户）
C. 案例：华为的制度管理
4) 组织层面
A. 以快速响应、高效协同为原则
B. 案例：华为的组织设置与关键运作
5) 人力资源层面
A. 人力资源战略紧扣业务战略
B. 案例：华为的人力资源管理充分体现了“以客户为中心“
6) 绩效管理层面
A. 强调过程管理
B. 案例：华为的绩效管理如何体现“以客户为中心“
7) 激励体系层面
A. 聚焦激励需求
B. 案例：华为的激励充分体现聚焦内部客户的本质需求
8) 价值体系层面
A. 围绕是否为客户创造有效价值、公正评价有效价值、科学分配价值
B. 案例：华为“以客户为中心“的价值体系管理
9) 干部管理层面
A. 干部标准
B. 案例：华为“以客户为中心“的干部管理
10)讨论：“以客户为中心”如何在您的企业落地？
3. “以客户为中心”的践行
1) 案例：屁股对着老板，脑袋对着客户
2) 强化“以客户为中心”的核心理念
3) 案例：“为客户服务是华为存在的唯一理由”
4) 提升团队执行力
A. 对团队成员的要求
B. 流程与组织建设
C. 激励
D. 企业文化建设
5) 干部是践行的根本保障
6) 讨论：“以客户为中心”如何在您的企业践行？
4. “以客户为中心”的传承
1) 一把手需坚守核心理念
2) 干部队伍对核心理念的一致认同
3) 自我批判
4) 开放、妥协，灰度
5) 讨论：核心理念传承的关键要素是什么？本企业如何做好传承？
三、打破部门墙
1. 形成部门墙的主要原因
2. 内部客户的服务意识
3. 战略落地的跨部门的流程指标
4. 案例：跨国安装专线为何如此艰难
5. 讨论：跨国安装的案例说明什么问题？如何解决？举例说明你们实际工作中类似案例？如何解决？
6. “铁三角”在市场拓展协同中的意义
7. 功能型组织向形目型组织转变
8. 讨论：“铁三角”对你们有否实用价值？应如何配置？
9. 各部门共同承担项目KPI，共享利益
10.将各部门的资源放在一个平台上共享，实行有价使用
11.干部的服务、协同意识
12.规范的绩效管理
四、总结
**********************************TheEND****************************
