课程背景
从战略到执行的战略规划的制定是很多企业面临的挑战。战略规划制定不好，后面的规范执行将失去意义，规范的执行甚至给企业造成很大的伤害。
业务领先的战略规划模型BLM很好地解决了企业相对系统、正确地制定战略到执行规划的问题，是的不懂战略的企业只要按照该模型走完整个过程，也能相对正确、系统地制定本企业的战略与执行规划。
本研讨基于IBM与华为的BLM模型，结合自身在华为15年的战略管理经验，通过理念、方法论、工具、练习、讨论等方式，引导学员系统掌握BLM模型的框架逻辑，并具备一定的战略规划能力，有很强的实操性！
培训收益：
企业收益：增强端到端的战略管理能力。
学员收益：掌握战略与执行规划的理念、方法、工具；建立结构化的思考；提高战略思维能力。
知识点：BLM模型
课程特点：
授课40%+讨论25%+练习15%+案例15%+视频5%
参训对象：高层、中层，及基层管理者
培训时长：2天
课程大纲
一、导论
1、战略的特点
2、战略思维能力及提升方法
3、愿景、使命、价值观、战略、目标的关系
4、端到端的战略管理体系
5、不同层级的干部在战略管理体系的不同阶段中应关注的内容
二、制定战略规划
1、战略规划制定的逻辑与结构化思考
2、差距根因的系统分析，为制定战略规划提供初始依据
3、明确初步的战略意图
4、市场洞察
1)看环境
2)看行业
3)看客户
4)看竞争
5)看自己
6)看机会
7)练习：市场洞察
8)小结
5、战略意图
1)愿景、使命、战略、目标与价值观之间的关系
2)战略意图
3)举例：战略意图
4)讨论：战略意图
5)练习：确定企业的战略意图
6、业务设计
1)业务设计的周期性
2)6大要素
a)客户选择
i.客户选择是驱动业务设计的关键
ii.客户选择的思考要点
iii.客户细分
b) 价值主张
i. 整体介绍
ii. 价值主张的思考要点
iii. 从客户战略与经营的视角分析客户诉求
iv. 讨论：客户选择与价值主张
c)价值获取/盈利模式
i.客户关系类型
ii.渠道
iii.交易模式
iv.22种企业交易模式
v.8种典型的盈利模式
vi.商业模式、盈利模式、及交易模式的关系
d) 活动范围
e) 战略控制点/核心能力建设
f)风险和障碍管理
3）多维度审视你的业务设计
4）业务设计输出模板
5）讨论：业务设计
6）练习：依据市场洞察、战略意图，以及差距根因分析，设计企业的业务
7）小结：业务设计
7、创新焦点
1)产品组合-波士顿矩阵法
2)讨论：
a)按照波斯顿矩阵，将企业的产品列入不同的象限（10分钟）
b)根据不同象限内产品的分布状况，对企业的产品结构做出分析评价（20分钟）
c)现有的产品结构存在哪些关键问题？
i.竞争力，抵御风险的能力？
ii.现金流，盈利能力等等？
iii.与竞争对手的差异化（优劣势及对市场的影响）
iv.要实现今年的战略目标，应采取什么策略来调整企业的产品结构？（20分钟）
3)练习：将企业的产品按照波士顿矩阵组合，并得出商务策略
4)业务组合-三类成长的业务
5)十种创新类型
6)讨论：创新焦点
7)小结：创新焦点
8、企业对各部门战略规划制定的要求
9、讨论：战略规划制定效果不好的主要原因？
10、小结：战略规划的制定
三、制定执行规划
1、 整体介绍
2、 关键任务/依赖关系
1)练习：关键任务及依赖关系
3、 组织
1) 整体介绍
2) 业务战略对组织的要求
4、 人才
1) 整体介绍
2) 业务战略对人才的要求
3) 研讨：人才
5、 氛围与文化
1) 整体介绍
2) 业务战略对氛围与文化的要求
6、 分析一致性：我们的一致性如何？
7、 讨论：一致性评估，识别挑战因素
8、 领导力、价值观-BLM的根本及基础
1) 领导力是根本
2) 价值观是基础
9、 战略执行规划需适配业务设计
10、 讨论：组织能力建设
战略执行规划效果不好的主要原因
11、回顾：BLM全景图
12、战略执行规划效果不好的几个主要原因
13、战略管理对各级管理团队与主管的要求
四、战略与执行规划是集体互动、彼此协同的结晶
1、规划是一把手工程
2、规划是一起“吵”出来的
五、与学员对话
六、总结
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