新经理训练营-从A到A+
4天2阶段
前言：
本建议书为规划贵司新经理提升管理技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。
本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。
讲师风格：
Ì讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
Ì讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
Ì课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
Ì理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。
Ì透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
Ì由实际演练中得到随学即用的效果。
学员对象：
在管理岗位至少有1年以上工作经验，遇到诸多管理困惑与挑战，需要进一步提升复杂情境下的管理能力的在岗中基层或中层管理者。
课程大纲 （2天12小时每期） AM9:00-12:00,PM13:30-16:30
第一阶段：加速成长（2天）
课程目标
Ì重新认清角色认知与再转型，掌握管理他人-管理绩效，目标设定，绩效评估技巧
Ì解读管理现状，识别管理困境，寻求管理突破
Ì帮助学员理解管理的本质与外涵，促发思维与意识的真正转变，帮助建立新的工作价值观和工作模式，助力迈向管理新阶。
Ì从管理绩效、因才适用、激励员工三个环节，切中管理者在管理他人中最常见应用困境，重现管理情景中的复杂问题，并促发研讨，达成管理共识。
Ì重现企业内部协作中的经典情景和困境，通过深度案例研讨帮助学员建立合作共赢的心智模式，并掌握通过影响力提升促进组织协作共赢的行为策略。
课程大纲：
第一单元：角色认知与再转型
一、 管理的基础与原则.
Ì管理者的基本思维
Ì管理的基础
Ì组织管理的原则
二、 管理者的角色与职责
Ì管理者的定位及任务
Ì管理的四大构面及工作
Ì重新定义管理者与企业的关系
Ì重新定义管理者与部属的关系
三、 正本清源-新任经理的管理角色认知
Ì管理者做为下级的角色认知
Ì管理者做为同事的角色认知
Ì管理者作为上司的角色定位
Ì现代职业经理的五大角色：【案例互动演绎】
Ì职能盘点-您是合格的管理者吗?
四、 新经理人管理技能发展模型
Ì管理“冰山”初探：从管事、管人到管心
Ì管理任职“一把火”：展现实力、建立威信
Ì重新启程
第二单元：管理他人-管理绩效
一、 管理绩效新模式：从动作到状态
二、 目标管理技巧
Ì目标管理的含意与价值
Ì什么是目标？它包含哪些核心内容？
Ì目标的来源，常见来源有哪些？
三、 目标设定五大步骤与程序
四、 目标设定之依据来源
Ì经营策略规划
Ì组织功能性例行工作(职位说明书)
Ì特定问题之改善
Ì绩效考核面谈后之「绩效改善目标」设定
Ì上级主管临时指示
Ì平行部门要求支持事项
Ì个人工作内容目标
五、 目标设定具体化、定量化方法
六、 如何针对不同职位进行目标分解
七、 目标分解的工具
Ì价值树分解法
Ì系统图分解法
八、 目标落地分解的几种思路
Ì关键结果领域法-KRA
Ì关键成功因素分析法-KSF
Ì特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。
Ì工作板块的描述。
九、 绩效评估
Ì评估的一般步骤和流程
Ì如何将评估与公司考核制度相结合
Ì绩效评估怎样实现“一致性”
Ì如何避开负面反馈的沉默陷阱？
第三单元：管理他人-因才适用
一、 因才适用的哲学观
二、 用人之长的建议
Ì充分发挥人的长处是组织唯一的目的
Ì合适的岗位合适的人
Ì必须容忍别人的短处
三、 如何根据员工不同的工作特点去安排工作
四、 员工的准备度评估
Ì定义跟随者分类
Ì跟随者状态之动态关系
Ì跟随者状态的评估方法及工具
Ì案例分析
五、 对应员工不同准备度的不同的用才策略
Ì员工无能力、无意愿或不安时，如何用
Ì员工无能力、有意愿或有信心时，如何用
Ì员工有能力、无意愿或不安时，如何用
Ì员工有能力、有意愿或有信心时，如何用
六、 运用情境管理提升员工绩效
Ì与跟随者建立伙伴关系
Ì建立伙伴关系的步骤与关键
Ì如何有效解决分歧
Ì员工状态发展循环模式
Ì实战模拟训练
第四单元：管理他人—激励员工
一、 员工激励技巧-洞察人性
Ì主管用人的课题
Ì赢家用人之道
Ì自我启发的重要性
Ì员工激励的原则
l结果均等转移到机会均等
l创造公平竞争环境
l激励要把握最佳时机
l激励要有足够力度
l物质奖励与精神奖励相结合，
l正负激励相结合
l构造员工分配格局的合理落差
二、了解激励与激励他人
Ì部属的需求分析
Ì部属的个性分析
Ì部属的情绪掌握
Ì部属的心态分析
三、正反面激励部属的要点
四、新生代员工激励的技巧
五、创造具有激励性的工作环境
六、问题员工的激励技巧
七、CASE案例研讨
第五单元：管理协作
一、 什么是无边界管理？
Ì部门协调和灵活性是企业生存的关键
Ì寻找部门协调的障碍力
二、 跨部门协作-透明流程组织构建方法
Ì聚集主要人员
Ì创造一个动态的规划流程
Ì分配权限
Ì实现目标
三、 跨部门协作中沟通的要点
Ì尊重和欣赏
Ì换位思考
Ì知己知彼
Ì逆向思维
四、 跨部门协作的主要问题
Ì对于结果的预期不同
Ì被动等待讯息
Ì相互排挤的工作要求
Ì上情无法下达，下情无法上达
Ì部门权限之间交叉地带的事该不该管？
五、 跨部门协作的冲突管理-
Ì评量的标准
Ì影响策略运用的因素
Ì处理冲突的5种行为风格
六、 探究合作协同失效之谜
七、 下对上的影响力-影响上司
Ì报告与建议
Ì及时反馈
八、 上对下的影响力-影响下属
Ì以身作则
Ì承诺一致
Ì不断激励
Ì获得信任
Ì用意见来交换
九、 平行部门的影响力-影响同事
Ì跨部门协作
Ì群策群力
Ì正式提出解决方法前集思广益
Ì利用“顾客”的思维方法来影响外围员工
第二阶段：卓越成长（2天）
课程目标：
Ì帮助理解真正团队的概念及管理团队与管理他人的最大不同之处。
Ì关注愿景／目标与团队规范建立；通过案例情景应用研讨掌握应用之道
Ì直击管理团队中授权管理尴尬的现况，通过案例研讨的方式，找到对的授权思考方向
Ì掌握高绩效团队持续打造的思维／方法
Ì突破团队群体思维、设定挑战性项目，鼓励多样发展，掌握各种鼓励团队自我突破的思维和方法，激活团队动能
Ì突破团队人才“空窗”，用职业发展的思考思考员工培养与发展，掌握部属培育技巧
Ì意识精力管理、平衡关键期待对促成团队卓越的重要性，并开始关注精力平衡，从优秀迈向卓越
第一单元：课程导入
一、 团队or群体？
二、 从管理他人到管理团队
三、 建立团队的5PS
四、 团队的种类与特性
五、 建立高效团队的步骤
六、 团队形成的阶段与策略运用
第二单元：目标与规范建设
一、 揭开团队的面纱
Ì建立有效团队的关键要素
l建立共同愿景
l凝聚力与共识的形成
l团队的使命与挑战
l目标的设定与承诺
l专长特色与分工
l信任与领导
l团队规范
l有效沟通与协调
Ì有效团队建设的十二项特征
第三单元：有效授权
一、 授权的要点
Ì领导者应尽可能授权的工作
Ì领导者不应当授权的工作
Ì授权的层次
Ì授权的要点与模式
Ì主管决定授权项目
Ì清楚界定员工的职权利
Ì授权后，员工承担的责任
二、 如何进行有效授权的技巧
Ì有效授权八个指导原则
l确保受权者有能力承担
l提供必要的训练与资源
l明确说明对受权者期望结果
l确保受权者知道绩效衡量指标
l透过会议报告控制进度监督进展
l大胆放手,出问题立即纠正
l需要介入时及时介入(收权)
l视情况奖励,赋予更大权力
Ì授权的要点与流程
l授权工作的展开
l目标设定
l结果预测
l沟通与派任
l改善与回馈
Ì操控型授权的方式与作法
Ì教练型授权的方式与作法
Ì顾问型授权的方式与作法
Ì协调型授权的方式与作法
Ì不充分授权的几种具体情况
三、 控制授权技巧
Ì控制活动的设计与实施，
l控制政策的建立
l实施与这些政策相符的控制程序
l确认控制政策被遵从
Ì行为控制
Ì实体控制
Ì如何跟进授权？
Ì何时收回授权？
Ì避免收回授权
第四单元：团队的冲突管理
一、 何谓冲突
Ì冲突的构面
Ì冲突的系统模式
Ì冲突的层次与分类
Ì横向与纵向冲突
二、团队冲突的形成
Ì相互依赖性-冲突形成的客观基础
Ì彼此间的差异性-冲突形成的直接原因
Ì内在机制不完善-冲突形成的推动力
Ì冲突形成的过程
三、 冲突原因
Ì目标不相容