【课程背景】在快速成长的团队中，员工培训常常成为一个容易被忽视，或者虽然重视但不知道从何下手、如何评估的板块，最后往往成为组织规模和结构蜕变的卡点。只要在这个环节投入足够注意力、掌握关键方法论，就能避免掉入中等规模组织的“知识传递陷阱”，真正打通企业内的知识循环，构建学习型的活力团队。
【课程收益】
1. 掌握大厂知识萃取-传递-评估-升级迭代的基本方法论
2. 帮助转型期团队后台建立扎实有效的培训理念，让培训真正成为提升效益的工具
3. 让前端业务团队理解并接受培训的基本逻辑，夯实学习基础，提升学习参与度和完训率
【课程特色】大厂前培训负责人亲自授课，立足业务支持的务实培训理念，系统多样的培训工具，丰富扎实的培训经验，帮助企业构建自己的知识赋能后台。
【课程对象】中高层管理人员
【课程时间】6-12小时
【课程大纲】
一、 培训在团队发展中有什么作用？
（一) 企业内部培训的常见误区
1. 培训无用论
2. 培训与业务分离
3. 培训考评务虚不落地
（二) 培训的作用和实现路径
1. 统一理念认知
2. 快速复制方法
3. 提升时间效益
二、 如何有效评估培训板块的价值？
（一) 评估方案要在内容生产之前开始设计
1. 先有评估再有执行——目标决定培训形式
2. 培训的价值最终落实于业务
（二) 传统培训评估的局限
1. “柯式四级”简介
2. 难以落地的行为评估
3. 失去方向的评估维度
4. 增加业务伙伴的工作压力
（三) “三位一体”的评估设计架构——实现前后端在培训板块的密切配合
1. “学员-团队-业绩”三位一体评估维度
2. 一线学员调研
1）. 主观效果描述
2）. 净推荐值
3）. 调研方法选取原则
3. 团队领导访谈
1）. 组织整体能效方面
2）. 突出能力提升方面
4. 绩效提升追踪
1）. 纵向：学员前后对比
2）. 横向：参训组与对照组的对比
5. 评估关键值：使用率&有效率
三、 培训产品应该如何生产迭代？——最小负担，服务学员
（一) 课程内容前期采集
1. 一线员工：难点、痛点VS优势、核心竞争力
2. 团队领导：阶段目标、卡点、期望形式
3. 公司战略：长远目标、汰换方针、人员画像
（二) 课程形式设计维度
1. 课程时长和讲授方式
2. 课程媒介：线上与线下，理论与实践
（三) 评估后的知识结构调整——用服务思维锻造课程
1. 课程设计的2W1H原则：Why---What---How
1）. Why—战略目标
2）. What—培训目的、阶段性目标
3）. How—具体方法和技能
2. 内容形式：突出、反复、案例
1）. 突出重点与框架
2）. 反复呈现核心知识点
3）. 案例：正向案例与负向案例
（四) 考试与考核
1. 有培训必有考评
2. 考评的方法和价值
1）. 完整的评估流程，提供迭代方向
2）. 把考评当做培训的一部分，强化知识接受度
四、 课程改进工作坊——现场全流程评估课程并提升
现场设计评估全流程并改进
1. 内训师原始课程展示
2. 内训师设计评估流程并展示
3. 老师现场点评，带教修改
