经营计划与绩效目标管理工作坊
课程收益
· 建立完整的思考框架
· 理解经营规划与绩效管理之间的关系
· 掌握制订经营规划的全流程
· 理解基于经营规划制订绩效目标的方法
· 理解战略性绩效管理系统的概念
· 掌握平衡计分卡BSC、KPI及PBC等指标制定的关键技巧
· 掌握绩效过程管理与绩效考核的关键技巧
· 理解如何将绩效考核结果有效运用
课程时间
2天（12小时）
课程形式
理论学习+案例分析+工作坊
参考大纲
1. 概述：战略、经营目标、工作计划与绩效目标
理解制订经营计划与工作目标的战略基础，建立完整的从战略到绩效管理全思维框架
- 战略的定义
- 典型战略
- 经营规划、绩效目标与战略的关联
- 中短期经营规划管理流程
· 对绩效管理的认识误区· 绩效管理循环系统- 绩效评估中的角色与责任
2. 从规划到执行的全方位思考工具-业务领先模型强化对市场、客户、竞争对手的洞察，基于高管设定的目标及差距分析，探寻、明确达成目标的途径，识别、厘清其中的关键工作，输出关键工作计划- 规划我们的业务
- BLM模型概述
- 左侧：战略规划与设计
- 业绩差距与机会差距
- 差距分析的方法与产出
- 市场洞察的方法与产出
- 战略意图规划
- 愿景
- 战略目标
- 近期目标
- 创新焦点
- 未来业务组合
- 创新模式
- 业务设计
- 客户选择
- 价值主张
- 价值获得
- 活动范围
- 持续增值
- 风险管理
- 部署任务与组织准备
- 右侧：战略执行
- 关键任务
- 支撑业务设计的关键任务的识别
- 检验关键任务的倚赖关系
- 规划正式组织
- 设计人才战略
- 塑造文化与组织氛围
- 战略一致性的检验与障碍消除
- 企业经营的双循环启示
3. 自上而下与由近及远：绩效管理中的目标设定针对关键工作以及建立战略一致性所需要的行动，基于平衡计分卡设定相应的定量指标KPI与定性指标MBO，掌握设定部门、团队目标的方法，并理解如何将其分解至个人，输出部门/团队的绩效目标· 目标与目标管理o为何需要目标o有效目标的SMART原则o彼得·德鲁克的目标管理思想o目标管理的双向明细表o目标管理的三个阶段· 组织战略目标的分解o分解路径：从经营目标到PBC平衡计分卡的作用与部门指标设计· 财务指标· 客户/市场指标· 内部运营指标· 学习/成长指标定量指标KPI与定性目标MBO· 指标池概念· 定量与定性的抉择· 不同职能的倾向· 如何基于BSC设定部门/团队目标· 目标设定的验证与反馈基于KPI与MBO的PBC制订· 设定PBC业务目标的原则与方法· 设定PBC员工管理目标的原则与方法· 设定PBC自我发展目标的原则与方法· PBC目标的有效性检测· 年度PBC模板4. 跟进反馈：绩效实施中的行为观察与及时反馈基于绩效目标规划相应的观察与跟进措施，提升过程中进行及时反馈的能力· 什么是激励· 激励相关的重要理论o马斯洛需求理论o麦克利兰三需要理论o波特与劳勒激励模型· 如何做到即时激励· 物质奖励与非物质激励o非物质激励三大因素o非物质激励的方法· 行为观察的意义· 明确绩效的期望行为o保持-现在正在做的，给企业带来积极结果的行为o停止-现在正在做的，给企业带来消极结果的行为o开始-现在尚未开始做，预测之后会产生积极结果的行为· 如何做好绩效行为观察o 围绕主题o 具体观察o 简单笔记o 注意事项· 基于行为的绩效指导与改进o 业绩改进指导矩阵o 绩效改进与指导的步骤o 绩效改进中的教练辅导教练角色定义GROW模型o 绩效改进中的培训· 基于结果的绩效考核o 影响绩效考核结果的因素o 典型陷阱与错误· 化解绩效考核挑战的批判性思维5. 积极收尾：绩效考核之后的面谈技巧理解并掌握绩效考核之后的面谈策略与技巧，让团队成员更积极地拥抱绩效管理· 反馈和辅导的重要性· 反馈/辅导对话流程【角色演练】· 绩效面谈的要点o评估结果说明o总结原因分析o未来目标交流· 绩效面谈的全过程· 绩效面谈的准备工作· 绩效面谈中的SMART原则· 绩效面谈中的话语和肢体禁忌· 因人而异的绩效面谈技巧· 如何纠正问题员工的错误· BEST法则与运用6. 绩效考核的结果应用扩展理解绩效考核的结果可以应用在哪些管理领域内· 绩效结果与薪酬分配· 薪酬之外的其他用途· GE九宫格的启示
- 支撑业务设计的关键任务的识别
- 关键任务
- 右侧：战略执行
- 部署任务与组织准备
- 客户选择
- 未来业务组合
- 愿景
- 业绩差距与机会差距
- BLM模型概述
- 规划我们的业务
- 绩效评估中的角色与责任
