《采购必备综合技能提升》培训大纲
主讲：武文红 （2天课程）
【培训对象】：采购经理、主管、供应链负责人、计划员、
运营负责人、产品设计人员、物流负责人
【培训收益】：在当今的新经济时代，采购工作被认为是“仅限于日常进货和常规流程”的观念已经逐步得到转变，这对于采购人员和采购管理者的综合技能提出了新的要求。采购工作已融入到企业内外的供应链活动范畴，专业的采购与供应链管理对企业核心竞争力具有卓越的贡献，正被越来越多的企业所认识和尝试。
本培训将在大量实战案例和模拟演练的基础上，带领学员进入到系统的、专业的领域，获取采购与供应链管理基础知识、供应商评估与管理技术、报价评审方法、采购谈判策略、采购成本控制、合同执行管理和供应商合作等专业方法，使学员对采购工作有一个全面系统的了解，全面提升采购技能，并达到专业化水平，提升采购部门的绩效进而整个组织的管理水平。
【培训内容】：
导言：（第一天 9:00-12:00）
u采购专业体系简介
u采购与供应链管理需首先认清组织环境
u新经济时代的采购职能介绍
u采购专业的职业发展前景介绍
uZARA案例/惠普案例/供应链运筹案例
A
：采购与供应链管理准备
1 不同采购品项的专业分类管理
1.1 明确采购需求的明确方法
1.2 需求预测方法简介
1.3 供应规划与预算
预算的概念和实质
业务性需求/资本性需求的预算方法
如何制定供应规划
1.4 采购组织结构设计与采购授权
2 认识与理解供应市场的方法与步骤
2.1 准备进行供应市场分析需预先明确的问题
2.2 评价供应市场竞争程度和影响
供需曲线的应用
波特的“五种力量”模型
与竞争和非竞争市场相关的风险和机会
竞争市场下，供应商在何种情况下可通过
2.3 理解市场驱动力
2.4 供应定位模型将采购品项进行专业分类
2.5 企业（供应商）定价原则和价格评价
明确产品价格的构成因素
价格/成本模型
特定市场中供应商使用哪些不同定价因素？
3 小组练习：采购品项分类/演示（第一天 13:30-16:30）
4 不同采购品项的供应策略
4.1日常品项供应策略
4.2杠杆品项供应策略
4.3瓶颈品项供应策略
4.4关键品项供应策略
B
：供应商评估管理与报价评审
5 供应商评估与激励
5.1 供应商评估与管理
潜在供应商的评估标准
供应商积极性测评模型（供应商感知模型）
练习：销售角色报价
给供应商设定权重与评定等级
5.2供应商关系（合同类型）与管理
供应方－采购方关系/合同连续图谱
现货采购、定期采购、无定额合同
定额合同、伙伴关系、合资企业、内部供应
内部供应与外包比较
转换成本和供应商开发之间的权衡
6 供应商报价的获取与评审
6.1获取与选择报价的方法
非正式法询价
正式法询价
招标法
采用电子市场
6.2 获取与选择报价的标准
最低报价
最低所有权总成本（TCO）；
加权评分
价值评估
6.3 获取与选择报价的数量
C:
采购谈判
7 概述（第二天 9:00-12:00）
7.1情景故事：一场谈判及有关谈判准备、时机等启发
7.2谈判过程的主要阶段及其特征
8 获得并理解信息
8.1在准备谈们应考虑的因素策略
8.2要满足的需求及供应市场环境
8.3采购战略及所期望的与供应商的关系，要考虑将要谈判的供应品项的属性和重要性
8.4进行价格/成本分析并为供应商建立成本模型作为谈判的基础策略
8.5依据供应商对公司业务的感知来评价达成所希望的供应商关系类型的可行性策略
8.6确定自己的谈判风格，如何应对对方或许也会使用的五种主要谈判风格策略
8.7决定双方组织和个人实力的对比策略
8.8对谈判双方进行SWOT分析策略
9 谈判目标与政策
9.1设定现实可行的谈判目标策略
9.2确定谈判的不同变量或问题策略并同谈判目标相联系
9.3对方的立场和可能的利益/双方的优劣势
9.4说服技巧和方法策略
9.5可供采用的谈判战术详解
9.6谈判团队组建和现场组织筹备
10谈判
10.1 确定谈判的不同阶段策略
10.2 设计好提问与积极倾听对方的重要性策略
10.3 确定并考虑对方的利益策略
10.4 肢体语言的特定形式策略
11后续工作
11.1 一旦达成协议能够描述关键性问题
11.2 评估谈判绩效
12演练：看不见的采购运作成本（第二天 13:30-16:30）
C:
采购成本的控制技术
13认知供应商并透视其成本结构
13.1 供应市场数据库的建立
13.2 供应商成本模型的建立
14有效降低采购成本的方法
14.1 降低采购成本的十种有效方法
14.2 采购前置期与采购成本的关系
14.3 库存/订货点控制与采购成本的关系
14.4 集权采购与采购联盟简介
D:
管理合同与供应商关系
15制定合同管理计划
15.1 各类信息/合同管理计划的政策和程序
15.2 制定合同进度表
15.3 甘特图的使用
15.4 合同质量计划
15.5 利用供应定位模型来确定合同管理计划实施优先级
16建立风险登记表
16.1 确定与合同实施有关的主要风险
进度风险
成本风险
质量风险
商业和其他方面的风险
16.2 制定风险登记表与战略响应矩阵
16.3 监督和管理绩效
监督合同绩效的主要指标及整合方案
案例：四个关键“驱动”指标实例
合同监控与评价
16.4 合同的行政事物管理和检查
与合同行政事务管理有关的主要工作
在进行支付时要记住的要点
在合同完成时和完成后要采取与合同行政事务管理有关的措施
16.5 关系管理、争议和终止
管理同供应商的合作关系有关的主要问题
用于解决买卖双方问题的主要技术
16.6运营型合同管理
在运营合同管理流程中应考虑的主要因素；以及他们与项目合同管理的区别
用来设定和监督重复项目活动的平衡线（LOB）技术
案例：如何在合同执行中建立预期的运营型的供应战略
在合同延长期或转换供应商时要考虑的主要问题
