【课程背景】
企业领导力建设是对准打胜仗的。在当前VUCA时代如何打胜仗，任总讲是“方向大致正确，组织充满活力”，“熵减是企业活力的源泉”。打胜仗靠的是干部，中高层管理者是公司最核心的中流砥柱。但是中高层管理者往往陷入夹心饼干的窘境：
老板不满意：认为他执行力差，事情经常搞不定
下属不满意：认为他只会狐假虎威
自己对自己也不满意：每天从早忙到晚，头发都白了，但是做的工作没有几件事顺心的，甚至没有几件自己认为最有用的，结果也不好。
那么在VUCA时代，如何确定方向？仗怎么打？兵怎么带？如何打破当前的管理窘境，提升自己的管理能力，激发组织活力，是企业中高层管理者必须解决的最核心的问题。这也本课程讲授的重点。
【课程收益】
1、理解掌握领导力的内涵和差异化的领导力
2、理解华为围绕“打胜仗”构建领导的基础逻辑--熵减
3、学习总经理角色认知模型
4、掌握华为干部领导力“四维度十要素”
5、学习华为打造团队高绩效的16字方针
【课程特色】
u 接地气：实战干货、案例解剖
u 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
u 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案
【课程对象】CEO、COO、CFO、首席供应官、HRVP、企业一层管理者，及部分骨干中层管理者等
【课程时间】1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、领导力的内涵是什么？？
1、领导与管理
领导和管理的内涵
领导和管理的起源
领导和管理特点的差异
管理学大师对领导和管理的不同观点
领导和管理是左手和右手的关系，两手都要硬
2、差异化的领导力
不同管理层级的领导力差异
l 参考拉姆查兰的领导力模型，识别自己所处的领导力梯队层级
l 掌握自己所处管理层级的主要矛盾
l 掌握在当前的管理层级中，自己哪些过去成功的经验那些会变成包袱，哪些能力需要构建
不同员工场景的领导力差异：情景领导艺术
l 员工的四类：有意愿没能力、没意愿没能力、有意愿有能力、有能力没意愿
l 四类领导风格：命令式、教练式、指导书、授权式
l 针对员工特点的灵活应用领导风格
二、为什么要围绕“熵减”构建领导力和团队战斗力？
1、熵是什么？
为什么任总讲“熵减”是华为活力的源泉
热力学第二定律
薛定谔的”生命力在于熵减”
耗散结构
2、华为的活力引擎
华为宏观活力引擎
l 企业的自然走向
l 华为的平衡与静止
l 华为的厚积薄发
l 华为的势能积累
华为的微观活力引擎
l 个人的自然走向
l 个人熵增的结果-懒惰和享乐
l 华为人力资源管理熵减水泵
l 激发个人的活力
3、“开放”是华为破解系统之“熵增”的开门钥匙
坚决反对盲目的“自主创新”
管理制度向外学习
案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果
在全世界各地就近建立研究所
员工聘用制度的变化—只求为我所用，不求为我所有
4、“打破平衡，逆向做功”是华为破解“熵增”的关键路径
坚持绩效考核的“活力曲线”
火车头加满油
以奋斗者为本
5、“耗散”华为组织的能量来源
华为组织和流程的耗散
案例：日落法秘书处简化组织和流程
华为干部的耗散
案例：1997年市场员工的大辞职
案例：华为干部“考军长”和“祛除平庸”
华为员工的耗散
案例：华为员工的退休机制
华为知识和能力的耗散
案例：华为的自我批判
二、总经理的角色认知
1、S制定和执行战略的领导者
战略洞察与战略决断
多业务管理
2、T高绩效团队的建设者
愿景牵引、价值观传承
澄清目标、共识方向
排兵布阵、发展队伍
激活组织、激发团队
3、BE 营商环境的建设者
政府对话
媒体打交道
4、O全面运营结果的责任者
管理有效增长
管理效率提升
5、R1 资源整合与建设的主导者
6、R2 风险管控的责任者
内外合规
突发事件/公共关系危机应对
反腐防腐
7、TR变革的引领者
管理变革实施
提升变革领导力
8、总经理的三大主要矛盾
定方向
带队伍
抓执行
三、定方向
1、BLM战略规划模型概述
2、战略规划的四个方面
战略意图
差距分析
l 业绩差距与机会差距
市场洞察
l 市场洞察与规划：PEST工具及应用
l 机会点分析的四个维度
创新焦点
l 业务组合与三平面业务设计
l 互锁S曲线战略管理
l 三种典型的业务创新
业务设计
l 业务设计的六个要素
l STP战略与目标客户分析
l SWOT分析与战略选择
l 常见的盈利模式设计
l 五力模型与竞争力分析
3、战略执行的四个方面
关键任务与依赖关系
l 关键任务制定的多个方面
l 工作任务分解
l 任务活动排序
l 责任矩阵与任务安排
正式组织
l 组织架构与流程
l 组织管理与授权
l 关键岗位能力要求
l 管理与考核
人才
l 人才需求与人才定义
l 华为培训体系与发展
组织氛围与文化
l 组织氛围的六个维度
l 战略组织能力建设
四、带队伍
1、华为干部领导力标准
品德是底线
核心价值观是基础
绩效（责任结果）是分水岭
能力是持续成功的保证
2、华为干部能力：四力十要素
决断力
l 战略思维
l 战略风险承担
执行力
l 责任结果导向
l 激发和发展团队
l 组织能力建设
理解力
l 系统思维
l 妥协灰度
与人链接力
l 建立考核与伙伴关系
l 协作影响力
l 跨文化融合
3、华为“三新”干部识别法与根部梯队建设
华为“三新”干部识别法，新团队、新业务、新岗位。
三新之“新团队”：如果一个管理者到了一个新部门，遇到新领导、新下属、新同僚，首先要解决信任问题。各种浮在表面的问题的根因往往是信任引起的。
三新之“新业务”：即便同一个行业，销售和交付的打法不会相同，不同行业的打法更不会相同。过去赖以成功的打法，往往在新的部门不在适用，如何找出新的正确打法，难度非常大
三新之“新岗位”：领导力梯队把管理者划分为管理自己、管理他人等6个层级，每个层级的管理的主要矛盾都会发生变化。如果延续旧的管理思维，抓错了主要矛盾，阵亡几乎是必然
4、儒家的“仁义礼智信”是建设团队氛围的钥匙
儒家是人机关系型宗教
儒家文化与当代最新建的管理理念不谋而合
仁 同理心是有效沟通的基础
l 己所不欲勿施于人
l 老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼
义 责任心是团队发展的基础
l 义，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因时制宜
l 为朋友两类插刀，讲的是对朋友的责任心
礼 制度和规则团队运作的机制
l 建立团队的规则和秩序
l 谦虚和礼貌是团队运作的润滑剂
智 明辨是非避免团队陷入误区
l 鼓励团队员工直言不同意见
l 对准结果明辨是非，“君子不党”
信 信任是团队管理的基石
l 团队的信念是团队灵魂，目标的意义是工作动力源泉
l 团队的信任（与主管的信任、团队内部的信任），是团队管理手段发生效果的催化剂
l 团队信心：“讲愿景”和“画大饼”之间差别就在于员工有没有达到目标的信心
五、抓执行
1、打造团队高绩效和打造高效的团队的本质差异
2、打造团队的高绩效的“16字方针”，本质来自于法家
北非地区部三年收入从6亿增长到22亿是如何实现的？
团队高绩效团队建设的16字方针：“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多产多得”
1、目标明确
彼得.德鲁克:提高知识工作者的效率最重要的在于明确目标
明确目标首先要明确目标的意义
如何让团队成员认可团队目标？
讨论：为什么很多团队在制定绩效考核目标时，都在PK目标，而不是追求挑战？
团队的目标范围和组织的职责是一样的吗？
工具：目标管理韦恩图
2、责任清晰
责任分工的起点是“各尽所能”
l 小部门内部为什么也要划分模块，责任也应相对固定和清晰？
l 案例：这个项目组责任是清晰的吗？
l 案例：华为铁三角与角色分工
责任清晰终点是高效协同
l 高效协同的基础：“利出一孔”才能“力出一孔”
l 胜则举杯相庆，败则拼死相救
3、赏罚分明
绩效考核的应用：拉开差距、多劳多得
赏：对准的是目标，罚：对准的是边界
案例：某上市公司“扣钱文化”的结果是团队三年离职率达到90%
赏罚分明不是否定“灰度管理”
火线提拔
l 对人的最大的激励往往不是奖金，而是向上发展的空间
l “干部是打出来的”，“从上甘岭上选拔干部”
l 保障新提拔干部的成功关键字：“练”
4、多产多得
两类价值创造
l 0-1 增加土壤肥力
l 1-N多大粮食
案例： 某公司XX地区部的两个冤案
责任结果导向
讨论：四种销售人员绩效
六、集中答疑
